1681 ist ein nicht besonders schöner Vogel ausgestorben. Dem auf der Insel Mauritius lebenden «Dodo» fehlte es aber nicht an Intelligenz, sondern an Anpassungsfähigkeit. Der Vogel hatte auf der Insel keine natürlichen Feinde und es sich in seiner Komfortzone bequem gemacht. Und so konnte er dem Menschen nichts entgegensetzen, als dieser gemeinsam mit Katzen, Ratten und anderem Getier, das dem Dodo gefährlich wurde, das Inselparadies betrat.
1681 – was hat das mit heutigen Zeiten zu tun? Der Dodo-Effekt führt dazu, dass viele Unternehmen aufgrund ihrer mangelhaften Fähigkeit zur Veränderung in unsicheren und hochkomplexen Vuca-Zeiten um ihre Existenz kämpfen müssen. Die Beharrungseffekte etablierter unternehmerischer Strukturen und Prozesse sowie die menschliche Tendenz, in der Bequemlichkeitszone zu verbleiben, sind die Hauptfeinde der Notwendigkeit zur Anpassung an wechselnde Rahmenbedingungen.
Von Betroffenen zu Beteiligten
Geschäftsmodelle brechen von heute auf morgen weg. Vor allem technische digitale Innovationen, durch die das Unterste zuoberst gekehrt wird, revolutionieren Geschäftsfelder in einer Kurzatmigkeit, die die Beteiligten oft überfordert. Denn die meisten Menschen sind Bewahrer- oder eben Dodo-Typen, die lieber bequem die bekannten Wege verfolgen. Angesichts der Notwendigkeit von Veränderungsprozessen wären aber Schnelligkeit, Anpassungskompetenz, Flexibilität und der Mut, Chancen zu ergreifen und konsequent zu nutzen, gefragt. Und zwar auf Seiten der Geschäftsführung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Alle beteiligten Menschen müssen die erforderlichen Changeprozesse akzeptieren und gewillt sein, mit Kraft und Leidenschaft an der Umsetzung mitzuwirken. Was also tun?
Entscheidend sind die Faktoren Changemanagement und Akzeptanzmanagement. Beide Prozesse sind Chefsache. Geschäftsleitung und Management stehen in der Verantwortung, Akzeptanzbarrieren zu identifizieren und zu beseitigen – durch Massnahmen, die bei denjenigen, die die Changekonzepte letztlich umsetzen sollen, also den Mitarbeitern, eine entsprechende Motivation und Akzeptanz schaffen. Darum stehen Change- und Akzeptanzmanagement immer in einem Zusammenhang mit praktischen Umsetzungsmassnahmen. So erleben die Beteiligten in Umsetzungsprojekten hautnah, welche Konsequenzen eine Veränderung für sie selbst, ihren Arbeitsplatz, ihr Team, ihre Abteilung und ihren Unternehmensbereich hat. Die Mitarbeiter haben ein Recht darauf, zu erfahren, was der Change für sie persönlich bedeutet.
Menschen sperren sich gegen das Unbekannte, das Neue, sie wollen am Etablierten festhalten. Diese Akzeptanzbarriere im menschlichen Verhalten lässt sich meistens durch konkretes Tun und Handeln niederreissen. Im Umsetzungsprozess erfahren die Menschen, dass die Veränderung ihnen Chancen und Möglichkeiten bietet und sich die Risiken und Gefahren durchaus minimieren lassen.
Die Geschäftsleitung sollte das Change- und Akzeptanzmanagement in den Unternehmensleitsätzen integrieren. Die Botschaft: Schnelligkeit, Flexibilität, Anpassungsdenken und Chancennutzung gehören zur unternehmerischen DNA und Kultur. Die Leitenden leben diese Haltung vor. Es wäre geradezu tödlich, wenn das Dodo-Denken auf der Geschäftsetage Einzug hielte. Führungskräfte können nur dann andere Menschen zum Mitmachen bewegen, wenn sie selbst glaubwürdig eine ausgeprägte Veränderungsmentalität an den Tag legen. Sie sollten für die Mitarbeiter wahrnehmbar und sichtbar für die Notwendigkeit des Veränderungsprozesses brennen und als Vorbilder vorangehen. Und dann ist es ihre Aufgabe, auf Mitarbeiterseite die weiteren Akzeptanzbarrieren zu analysieren und zu überwinden.