Strategie & Management

Leadership

Die grössten Führungsfehler – humorvoll betrachtet

Management by Laissez-faire, by Micromanagement oder by Walking around: In der klassischen Management-Literatur ist schon viel über Leadership-Fehler geschrieben worden. Der Beitrag wirft einen humorvollen Blick auf einige der verbreitetsten Führungsfehler und ihren Learnings.
PDF Kaufen

Manche sagen ja, beim Thema Führung ist es wie bei der Kindererziehung, man kann es eigentlich nur falsch machen – die Frage ist nur, wie sehr. Jene allerdings, denen es gelingt, möglichst selten in die Fehlerfalle zu tappen, können für sich selbst und ihre Teams einen echten Unterschied machen. 

Die «Best-of-Leadership-Fehler»

Und weil es mit der Selbstreflexion so eine Sache ist und mit der nötigen Portion Humor alles leichter fällt, folgt ein humorvoller Blick auf ein paar der weitverbreitetsten Führungsfehler: um darüber zu lachen und um genauer hinzusehen, ob es mög­licherweise andere gibt, von deren Beispiel wir etwas für die eigene Führungspraxis lernen können – oder eben nicht. Hier die «Best-of-Leadership-Fehler», mit einem Augenzwinkern analysiert:

Management by Känguru

Grosse Sprünge bei leerem Beutel – ein sehr weitverbreiteter Führungsfehler. Unabhängig davon, ob es um ambitionierte Wachstumsstrategien und die Eroberung neuer Märkte, die Einführung ­einer neuen Technologie oder um Fu­sionen und Übernahmen geht, um möglichst schnell zu wachsen – das (falsche) Prinzip ist immer dasselbe: Führungskräfte haben oft unrealistische Visionen und setzen sich zu hohe Ziele, weil sie ihre eigenen Möglichkeiten, die ihres Teams, ihre Ressourcen und finanziellen Rahmenbedingungen völlig überschätzen.

Leadership-Learning – weniger ist mehr: Dabei kann genau in diesem Fall das bekannte Sprichwort «weniger ist mehr» zum Ziel führen. Führungskräfte, die kleinere Umsetzungsschritte gehen und gleichzeitig ambitioniert, aber rea­listisch bleiben, verstehen es besser, Ressourcen richtig einzusetzen, auf Verän­derungen schnell zu reagieren und damit mehr zu erreichen, als von vornherein grosse Sprünge zu wagen. Oft sind es gerade die grossen Investments, die dazu führen, dass der «Budget-Beutel» leer ist, sie aber gleichzeitig Strategien und Projekte verfolgen, die schon längst überholt sind und sich nicht mehr ändern lassen, weil eben schon so viel investiert wurde. 

Tipp für die Praxis: Experimentieren und testen Sie und bleiben Sie flexibel – mit clever ausgewählten Pilot-Projekten ist schon so mancher erfolgreich ans Ziel gekommen. Rapid Prototyping heisst das Zauberwort. Beobachten Sie Veränderungen am Markt genau und bleiben Sie auch bei kleinen Budgets stets offen für kreative und innovative Wege.

Management by Robinson

Alle warten auf Freitag – leider kennen das viele von uns nur allzu gut: Bereits am Sonntagnachmittag überkommt uns ein eigentümliches Gefühl, dass die neue Woche kurz bevorsteht. Montagmorgen ist die reinste Qual und von hier weg ­versuchen wir, uns durch die Woche zu retten, bis es endlich wieder Freitag wird («TGI Friday»). 

Unzählige Welthits widmen sich genau diesem Phänomen: «Manic Monday» von The Bangles etwa ist ein Hit aus den 1980er-Jahren, in dem die Band den Montagmorgen-Blues besingt und sich da­rüber beklagt, dass das Wochenende zu kurz war. Oder aber «Friday I'm in Love» – ein Song von The Cure, der die Vorfreude auf das Wochenende und die Sehnsucht nach Freiheit von der Arbeit besingt. Das Problem: Anstatt sich den Spass und den Sinn an der eigenen Tätigkeit (wieder) zurückzuholen, indem man sich die Rahmenbedingungen im aktuellen Job so gestaltet, dass man wieder Freude an der Arbeit hat, oder sich einer beruflichen Herausforderung zu widmen, für die man wirklich brennt, ver­harren viele in Schockstarre und leben nur für das Wochenende.

Leadership-Learning – Perspektivenwechsel: Fühlen wir uns einmal unwohl, dann sind wir alle sehr empfänglich für Dinge, die auch nicht so gut laufen – dabei übersehen wir aber die vielen po­sitiven Dinge um uns herum. Vielleicht sind wir aber nur erschöpft, übermüdet oder unterfordert, alles Gründe, sich aufs Wochenende zu freuen. Genau jetzt ist der richtige Moment, um sich selbst zu fragen, woran das liegt. Welche Rahmenbedingungen oder Anforderungen sind es, die mein Unbehagen auslösen? Sind es eventuell Kollegen, die eigene Führungskraft oder die Aufgaben selbst? Wenn Sie hier mehr Klarheit in Ihr dif­fuses Gefühl bringen, ist es deutlich leichter, konkrete Massnahmen zu ergreifen, um den aktuellen Zustand für sich selbst oder für Ihre Mitarbeiter zu verändern. 

Menschen wollen vor allem für ihre Arbeit anerkannt werden und stärkenorientiert eingesetzt sein. Feedback, Lob oder Anerkennung für gelungene Arbeit, Aufgabenverteilung im Team nach Kompetenzen und nicht nach Funktionsbeschreibungen trägt oftmals sehr zur Wertschätzung ­jedes Einzelnen bei und stellt sicher, dass Menschen nicht über- oder unterfordert sind. Ebenso kann es helfen, sich gemeinsam im Team die Frage zu stellen, wie die Arbeitswoche, der Tätigkeitsbereich oder der Arbeitsplatz gestaltet sein muss, um sich wohlzufühlen. Genauso gilt es, den Belastungen, dem Stress oder negativem Druck auf die Spur zu kommen, um aktiv gegensteuern zu können. 

Management by Darwin

Nur die Starken kommen durch – auch wenn wir wissen, dass Darwin bei «sur­vival of the fittest» nicht unbedingt die Stärksten, sondern jene, die sich am besten anpassen können, gemeint hat –, ist dies doch eine recht alltägliche Praxis: Chefs, die ihre Mitarbeiter gegeneinander ausspielen, sich selbst überlassen und die «Sieger» – unabhängig davon, ob das Ergebnis der Auseinandersetzung gewollt oder im Interesse des Unternehmens ist – befördern und die Verlierer aufs Abstellgleis schieben. Diese Führungskräfte ­neigen auch dazu, Lob ausschliesslich für sich selbst zu verbuchen, Kritik nicht anzunehmen und Fehler elegant auf andere abzuschieben.

Leadership-Learning – von «EGO» zu «WE-GO»: Wenn ich als Führungskraft daran interessiert bin, meine Mitarbeiter loszuwerden, dann ist das Darwin’sche Prinzip die ideale Anleitung. Wer Rivalität fördert, wird allerdings auf lange Sicht ­verlieren, denn Mitarbeiter werden in ­diesem Fall naturgemäss ihren Fokus auf jene Aufgaben und Chancen legen, die dazu beitragen, besser als andere im Team zu erscheinen. Ob das gerade in Zeiten von Fach­kräftemangel und Arbeitnehmermarkt eine besonders schlaue Stra­tegie ist, sei dahingestellt. 

Wenn wir aber von Responsable Leadership sprechen, dann geht es vor allem ­darum, Mitarbeiter aktiv zu fördern und ­dabei zu unterstützen, sich gemeinsam mit dem Team und der Organisation ­weiterzuentwickeln. Für moderne Führungskräfte ist es selbstverständlich, dass Mitarbeiter unterschiedlich sind, sie unterschiedliche Bedürfnisse und Vorstellungen haben. Deshalb führen sie auch stärkenorientiert und stellen – auch wenn das nur allzu menschlich wäre – per­sönliche Sympathien (oder Antipathien) hinten an und agieren fair und transparent allen Mitarbeitern gegenüber. Und sie sind mutig genug, eigene Fehler zu­zugeben, sie auch anderen zuzugestehen und diese als Chancen zu sehen, gemeinsam aus ihnen zu lernen. 

Management by Sausage

Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu – das berühmte Prinzip des Italieners Vilfredo Pareto besagt, dass im Schnitt 80 Prozent der Aufgaben mit 20 Prozent des Gesamtaufwandes erledigt werden können. Das gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, von der Theorie in die Praxis, also in die Umsetzung zu kommen: Viele Führungskräfte neigen dazu, noch unbedingt «ihren Senf dazuzugeben» – auch wenn eigentlich schon alles klar ist: Frei nach dem Motto «Es wurde zwar schon ­alles gesagt, aber noch nicht von ­jedem.» Zum einen geht es um das Thema An­erkennung und sie setzen sich deshalb ­bewusst in Szene, zum anderen hat es auch mit Perfektionismus zu tun: Lösungen, die nicht zu 120 Prozent wasserdicht sind, sind derartigen Führungskräften von Haus aus ein Dorn im Auge.

Leadership-Learning – andere glänzen lassen: In sehr vielen Momenten und bei sehr vielen Entscheidungen gibt es – nicht wie in der Mathematik – kein Richtig oder Falsch. Der eine hat diese Idee, die andere würde jenen Weg be­vorzugen. Und genau das sollten Führungskräfte auch aktiv fördern: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter glänzen und unterstützen Sie sie bei ihren Ideen und der Umsetzung ihrer Projekte – auch wenn Sie es mit gros­ser Sicherheit anders gemacht hätten. Fakt ist: Sie müssen weder das letzte Wort noch die beste Idee noch auf alles eine Antwort haben. Nimmt nicht nur Druck raus, sondern fühlt sich auch für alle Beteiligten gut an!

Management by Schaukelstuhl

Immer schön in Bewegung sein, aber trotzdem nicht vorankommen – ein unter Führungskräften auch weitverbreitetes Phänomen ist eine gewisse Form des «Pseudo-Aktionismus». Diese Menschen sind nachweislich sehr beschäftigt und fallen von einer Aktivität in die nächste, betreiben «Meeting-Hopping» der besonderen Art. Der Nachteil: hinter ihrem Beschäftigtsein steckt in der Regel ent­weder eine gewisse Strategielosigkeit, ­Inkompetenz oder falscher Fokus und schlechtes Prioritätensetzen. Das Ergeb­nis: Sie und ihre Unternehmen treten trotz hohem Arbeitseinsatz und Moti­vation auf der Stelle, bekommen nichts 
auf die Strasse – Hauptsache, alle sind ­emsig und es wird etwas getan.

Leadership-Learning – die richtigen Dinge tun, anstatt die Dinge richtig tun. Oder, um ein berühmtes österreichisches Zitat zu bemühen: Was war meine Leistung? Wir leben noch immer in einer Gesellschaft, die davon geprägt ist, dass Leistung mit physischer ­Anwesenheit zu tun hat: Nur wer im Büro ist (und alle sehen können, was eine Person tut), leistet auch etwas. Ein Grund, warum gerade Führungskräfte oftmals den Drang verspüren, überall dabei zu sein – zum einen aus Angst, etwas zu ­verpassen, zum anderen, um zu vermeiden, dass andere denken könnten, sie würden nicht genug leisten. 

Das Ergebnis: Ganz oft tun wir Dinge, aber eben nicht die richtigen. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie nicht in jedes Detail involviert sein, nicht immer alle Infos zur Verfügung haben müssen. Aber: Sie brauchen den Überblick, das Big Picture, um die (in der Regel komplexen) Zusammenhänge zu verstehen, und wissen, welche Informationen sie wann von wem brauchen, um die rich­tigen Entscheidungen zu treffen. 

Management by Friedhofsgärtner

Viele Leute unter sich, aber zu keinem richtigen Kontakt – ab einer gewissen ­Management-Ebene ist das Führen gros­ser Teams fixer Bestandteil des Aufgabenspektrums einer Führungskraft. Wie Friedhofsgärtner agieren viele jedoch ­abgekoppelt von den Menschen um sie herum, ohne gelebte Kommunikationsstrukturen und -kanäle in die Organisation, weil sie dem Irrglauben verfallen sind, dass die Kommunikation jetzt Aufgabe von Ab­teilungsleitern oder Teamleadern sei. Der Unterscheid zu kleinen, handverlesenen Teams ist die Frage, wie es gelingen kann, trotzdem zu jedem einzelnen Mitarbeiter den Kontakt zu pflegen – und zwar sowohl physisch als auch emotional. 

Leadership-Learning – eine echte Open-Door-Policy pflegen: Vor allem Führungskräfte, die präsent, authentisch und nahbar sind, werden von Mitarbeitern geschätzt und respektiert. Die berühmte offene Tür und ein stets offenes Ohr sind entscheidend, denn sie signalisieren ehrliches Interesse und Offenheit den Menschen in der Organisation gegenüber. Führungskräfte brauchen genau diesen Kontakt zu ihren Teams (und nicht nur zu ihren Direct Reports), denn andernfalls wissen sie nicht, was in der Organisation los ist, was die Kunden möchten oder wie sich der Markt verändert. 

Umgekehrt ergibt sich so für die Mitar­beiter die Möglichkeit, gemeinsam zu wachsen, sich zu entwickeln, Feedback und Wertschätzung zu erhalten. Sich als Führungskraft ins Kammerl zurückzu­ziehen und an strategischen Themen zu arbeiten, scheint naheliegend, ist aber ­leider die völlig falsche Strategie. Gerade wenn die Teams sehr gross sind, braucht es Führung, die individuell und situativ ist. Dies ist übrigens auch einer der Megatrends, die Unternehmen und die Gesellschaft gerade erleben: Individuali­sierung. Um diesem Trend zu begegnen, empfiehlt es sich für Unternehmen daher, kleinere Teams zu formen und auf diese Weise sicherzustellen, dass jeder in der Organisation auch einen Ansprechpartner hat. Ein weiterer Vorteil: Durch die so geschaffenen Führungspositionen ergeben sich völlig neue Karrierepfade, was sich wiederum positiv auf das Unter­nehmen und die Mitarbeiter auswirkt.  

Management by Zitronenpresse

Mit genügend Druck lässt sich immer noch etwas herauspressen – willkommen im 21. Jahrhundert und willkommen New Leadership. Leider hängen manche Führungskräfte nach wie vor an hierarchischen Strukturen, klaren Weisungsketten und der Befolgung von festgelegten Arbeitsabläufen fest, anstatt auf Flexibilität, Innovation, Zusammenarbeit und Eigenverantwortlichkeit ihrer Teams zu setzen. Vertrauen ist gut, Kontrolle eindeutig besser. Und so sind sie immer noch der Meinung, dass man mit dem nötigen Druck stets zusätzliche Leistung aus ihren Mitarbeitern herauspressen könne.

Leadership-Learning – Kontrolle ist gut, Vertrauen besser: Führungskräfte, die vor allem auf Kontrolle setzen, sind oftmals unsicher oder haben Angst, Fehler zu machen oder keinen Überblick zu haben. Sie unterliegen dem Irrglauben, dass mit Kontrolle und Druck die meisten Risiken umschifft werden können. Aber das stimmt nicht. Gute Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie davon überzeugt sind, dass Vertrauen, Transparenz, Mitgestaltungsmöglichkeit und die Übertragung von Ver­antwortung nicht weniger Macht, sondern – im Gegenteil – mehr Akzeptanz, Begeisterung und Engagement bei ihren Mitarbeitern bedeutet – und in letzter Konsequenz auch mehr Erfolg für das ­Unternehmen. 

Management by T.E.A.M. (engl. TEAM – the easiest assignment for me)

Toll, Ein Anderer Machts – eine Strategie, die zugegebenermassen nicht nur unter Führungskräften weitverbreitet ist. An sich ist Delegieren eine zentrale Aufgabe von Führungskräften – nur so können sie sich besser auf die strategischen Aufgaben ihrer Rolle konzentrieren. Allerdings kann es zum Problem werden, wenn eine Führungskraft alles delegiert, unzählige Ideen und stets gute Ratschläge für andere parat hat, ohne sich selbst jemals auch aktiv am Geschehen zu beteiligen. Auf diese Weise signalisiert sie ihren Mitarbeitern, dass sie nicht bereit ist, selbst in die Arbeit zu investieren. Diese wiederum haben das Gefühl, dass sie nicht genügend Unterstützung erhalten, was wiederum zu einem Vertrauensverlust bei den Mitarbeitern führt und das Engagement und die Motivation beeinträchtigt.

Leadership-Learning – auf jeden Einzelnen kommt es an: Nicht selten beschreiben Mitarbeiter eine gute Führungskraft so: Er/Sie ist sich für nichts zu schade. Und genau darum geht es in funktionierenden Teams: ein gemeinsames Ziel zu haben. Dabei hat jedes Teammitglied, auch die Führungskraft, gewisse Aufgaben, die verteilt werden (müssen). Als wenig hilfreich erweisen sich hier Besserwisserei und reflexartige Kommandoausgabe. 

Was es braucht, ist die Erkenntnis, dass jeder/jede im Team eine elementare Rolle auf dem gemeinsamen Weg zum Ziel spielt, und das Vertrauen, dass alle am selben Strang ziehen. Diejenigen, die glauben, dass sie allein für den Erfolg ­verantwortlich sind, wertschätzen nicht, was andere beitragen, und werden dadurch das Vertrauen und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter verlieren. Was sich wiederum als eine Selffulfilling Prophecy herauskristallisiert: Führungskräfte fühlen sich genau dadurch in ihrer Fehleinschätzung bestätigt, dass sie allein die Leistungsträger sind.

Porträt