Projektflops verursachen nicht nur erhebliche Mehrkosten, Imageverluste und dergleichen mehr, sie können Unternehmen auch «existenziell» gefährden, weshalb ihre Reduzierung ein unternehmerischer Erfolgsfaktor ist. Auf strategischer Ebene lassen sich im betrieblichen Projektalltag zwei Schwachstellen (Makromängel) ausmachen, die häufig das Scheitern von Projekten «verschulden». Deren Behebung – mithilfe übergeordneter Massnahmen, die dem Projektmanagementerfolg «Rechnung» tragen – ist Chefsache und steht hier (thematisch sowie memorierend) im Fokus.
Vor allem zwei Schwachstellen
In vielen Unternehmen «wimmelt» es geradezu an Projekten. Nichtsdestotrotz scheitern diese Vorhaben im Durchschnitt zu 70 Prozent bis 80 Prozent; ja, das Scheitern wird fast zum Normalfall. Hierfür gibt es eine Vielzahl an Erklärungen, nur verfehlen diese oft den Kern der Problematik, weshalb im Folgenden das Hauptaugenmerk «alleinig» auf diesen Kern, also auf die eigentliche «Wurzel des Übels» gerichtet ist.
Werfen wir in diesem Kontext einen kritischen Blick auf den Projektalltag, so lassen sich rasch zwei grundsätzliche Schwachstellen beziehungsweise «Makromängel» ausmachen. Zum einen fehlt dem Projektmanagement zumeist eine übergeordnete Orientierungsbasis, also ein Projektmanagementsystem, welches nicht nur Modellideen, Techniken und so weiter vorgibt, sondern auch die strategischen und lenkenden Ordnungsmomente des Projektmanagements thematisiert. Zum anderen ist immer wieder feststellbar, dass die Chefetage nur selten an der Planung und Entwicklung solcher «Basisorientierungen» beteiligt ist. Sie lässt diese «Pflicht» häufig aussen vor, was dann oft dazu führt, dass (hinsichtlich Projektzuständigkeiten und so weiter) zwischen der strategischen und der operativen Ebene Unstimmigkeiten entstehen; Differenzen, welche dem «Projektchaos» Raum geben.
Aspekte, warum es eine Orientierungsbasis braucht
Orientierungen schaffen Übersicht über das Warum, über den Zweck oder über bedeutsame Anhaltspunkte, über Strategien und Strukturen und sind, für unseren beruflichen wie auch privaten Alltag, notwendige Bedingungen; sie geben uns Halt und sind Voraussetzungen für jegliches Handeln. Beispiele hierfür sind Gesetze naturwissenschaftlicher oder rechtlicher Art, sind religiöse Gebote sowie Verbote oder Verhaltenskodizes, wie sie in Unternehmen oder im Sport vorgegeben werden. Ergo bedarf auch das betriebliche Projektwesen einer Orientierungsbasis, einer Basis, die Guidelines beziehungsweise die richtungsweisende Konstanten festlegt, die das Projektmanagement (im unternehmerischen Gesamtkontext) erfolgreich zu steuern vermögen. Jedes systemische Unterfangen, wozu auch das Projektmanagement «gehört», benötigt Orientierungsvorgaben, auf die die einzelnen (System-)Aktivitäten rückführbar sind.
Aspekte, warum die Chefetage in der Pflicht steht
Auswirkungen und Folgen gescheiterter Projekte sind erhebliche Mehrkosten, terminliche Verzögerungen, Qualitätseinbussen, höhere Risikowerte und dergleichen mehr. Kurzum: Es sind Auswirkungen, die nicht nur zu finanziellen Verlusten oder Imageeinbussen führen, sondern Unternehmen auch «existenziell» gefährden können. Es ist deshalb fraglos, dass die Chefetage sich mit Orientierungsvorgaben beziehungsweise mit dem unternehmensweiten Projektmanagementsystem befassen muss, handelt es sich doch hierbei um ein strategisches «Handlungsmodell», das in der Regel «Garant» dafür ist, dass Projektziele erreicht und Misserfolge verhindert beziehungsweise reduziert werden.
Strategische Leitprinzipien
So wie die Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen heute eine Selbstverständlichkeit ist, so muss auch in Zukunft die Implementierung von Handlungsorientierungen für das Projektmanagement zur Norm werden. Hierbei muss jedoch – der «Aufgabenhierarchie» folgend – zwischen strategischen und operativen Prinzipien und Handlungen unterschieden werden. An dieser Stelle interessieren – als «Gedankensplitter» formuliert – nur die strategischen, von der Chefetage zu «veranlassenden», wahrzunehmenden Leitprinzipien (Guidelines), und von diesen auch nur jene, die für den Projektmanagementerfolg beziehungsweise für die Behebung der Schwachstellen, der Makromängel, von Relevanz sind.
Positionierung der Chefetage
Zuallererst muss natürlich die Chefetage respektive das Leitungsgremium aus Mitgliedern der Chefetage sich selbst als zentraler «Knotenpunkt» beziehungsweise als die zuständige Lenkungs- und Kontrollinstanz für die unternehmensrelevanten Belange des Projektmanagements positionieren. Neben personellen, organisatorischen und informatorischen Pflichten besteht (wie schon erwähnt) ihre zentrale Aufgabe darin, eine (übergeordnete) Orientierungsbasis beziehungsweise das Projektmanagementsystem zu initiieren, die erfolgsrelevanten Aspekte des Projektmanagements festzulegen sowie dem System eine firmenweite Geltung zu verschaffen.