Ohne Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit lässt sich die digitale Zukunft kaum meistern. Auch darum gehört Projektarbeit zum täglichen Brot der Unternehmen: Kleine und flexible Teams und Arbeitsgruppen bearbeiten komplexe Projekte in einem überschaubaren Zeitrahmen. Dabei werden Topergebnisse erwartet.
Inkonsequente Umsetzung
Sicherlich: Das ist nichts Neues. Neu jedoch ist die enorme Geschwindigkeit, mit der die erfolgreiche Arbeit in gleich mehreren Projekten geleistet werden soll. Das stellt Führungskräfte vor Herausforderungen, die sie oft überfordern. Und zwar zeitlich und mental. Anders ist es nicht zu erklären, dass wir in unseren Beratungen immer wieder hören, dass die Umsetzung von Projekten scheitert. Umfragen und Studien bestätigen diese Erfahrungen, etwa die jährlich erstellte Benchmarkstudie «Vertriebskompass», die die Vertriebsberatung Siers und Collegen in Zusammenarbeit mit der FH Aachen durchführt (www.siers-collegen.com/veroeffentlichungen). Demnach scheitern 43 Prozent der Projekte an der Umsetzung, Tendenz steigend.
Was geschieht hier? Es fehlt vor allem an der notwendigen Konsequenz in der Umsetzung. Die Mitarbeiter werden nicht frühzeitig bereits bei Auftragsklärung mitgenommen und können daher den Sinn und Zweck von Veränderungen nicht nachvollziehen. Das ist in digitalen Zeiten, in denen die Veränderungstaktzahl auf eine oft unerträgliche Weise zunimmt, fatal.
Prozesse moderieren
Es wäre allerdings leichtfertig, die Schuld dafür allein bei den Führungskräften zu suchen. In der Abbildung 1 sind die «S.A.U.-Fallen» (= Scheitern An Umsetzung) zusammengefasst. Für die mentale und zeitliche Überlastung der Führungskräfte, eine unausgereifte Werte- und Unternehmenskultur oder eine fehlende Fehlerkultur zeichnen eher das Topmanagement und die Geschäftsleitung verantwortlich. Andere Fallen wiederum fallen eindeutig in den Zuständigkeitsbereich der Führungskräfte. Das heisst: Die konkreten Ursachen für das Scheitern sind höchst unterschiedlich. Was also tun?