In schwierigen Führungssituationen erfolgreich handeln

Neunzig Prozent der Schweizer Angestellten haben als direkten Vorgesetzten einen Chef aus dem mittleren und unteren Kader. Rund 600 000 Arbeitnehmende arbeiten laut dem Bundesamt für Statistik in einer Vorgesetztenfunktion, aber nicht in einer Geschäftsleitung. Für viele Angestellte ist es schwierig, wenn sie plötzlich Führungsaufgaben übernehmen müssen, besonders wenn sie im Team vorher Kollegen waren. Neue Aufgaben sind zu bewältigen wie Sitzungen führen, die Arbeit des Teams organisieren und Konflikte schlichten. Das kann zu Spannungen führen.

Konfliktarten

Heikle Führungssituationen sind Konflikte und zwar solche, die nicht nach Lehrbuchschema zu lösen sind, weil jeder anders ist und eine individuelle Lösung erfordert. Es sei wichtig, solche Situationen so zu meistern, dass die Betroffenen nach Möglichkeit weiterhin motiviert sind und zuverlässig für das Unternehmen oder die Organisation arbeiten, schreibt zum Beispiel Unternehmensberater Werner Siegert in seinem Buch «Heikle Führungssituationen – und wie man sie meistert». Keineswegs wird der Konflikt stets vom Mitarbeiter verursacht. Es hat den Anschein, dass sich – aus welchen Gründen auch immer – die Führungsmanieren im Laufe der Zeit verschlechtert haben. Wie Siegert in seiner kurzen Einführung in das Konfliktmanagement beschreibt, gibt es unter anderem folgende Arten von Konflikten, die sich im Unternehmen problematisch auswirken können:

Der intrapersonale Konflikt

Dabei steckt jemand in einem Konflikt mit sich selber. Typisch dafür sind Minderwertigkeitskomplexe. Oder man hat sich in eine Situation gebracht, die man nicht bewältigen kann. Das lässt man dann an anderen aus. Natürlich ist das besonders gravierend, wenn eine Führungskraft das macht. Es kommt aber leider ziemlich oft vor.

Kognitive Dissonanzen

Diese Konflikte entstehen, wenn jemand für eine Fehlentscheidung eine (falsche) vernünftige Begründung sucht, um sie gegenüber sich selbst oder gar vor Kollegen oder Mitarbeitern zu rechtfertigen. Beispielsweise sagt man, alle anderen Alternativen seien zu teuer gewesen, oder auch zu billig. Eine dumme Sache wird mit rationalen Argumenten kaschiert.

Appetenz-Appetenz-Konflikt

Der Appetenz-Appetenz-Konflikt besteht darin, dass man sich zwischen zwei Alternativen nicht entscheiden kann. Die Entscheidung für eine verlockende Alternative ist mit dem Verzicht auf eine andere ebenso verlockende zwangsläufig verbunden. Oder man muss sich zwischen zwei negativen Situationen entscheiden. Dann spricht man von einem Aversions-Aversions-Konflikt.

Mensch- und Gruppen-Organisations-Konflikte

Dies sind Konflikte, die durch bestimmte Regelungen oder auch Mängel in der Organisation eines Unternehmens oder einer Institution verursacht werden.

Mensch-Sach-Konflikte bzw. Gruppen-Sach-Konflikte

Im Unterschied zu den Konflikten, die durch organisatorische Regelungen entstehen, bestehen für Einzelne oder Gruppen negative sachliche Voraussetzungen, die nicht leicht oder gar nicht zu ändern sind. Häufig scheitern dann Verbesserungen an den Kosten.

Analysieren und beschreiben

Konflikte können Chancen eröffnen, wenn man sie sorgsam analysiert und Abstand gewinnt. Dazu ist eine schriftliche Konfliktbeschreibung unerlässlich. Vor allem kann diese eine unbedachte und möglicherweise destruktive Reaktion verhindern. Nicht zuletzt kann man sich während der Beschreibung darüber klar werden, wie weit man selbst mit seinen eigenen inneren Problemen in den Konflikt verwickelt ist. Nachher kann man sachlicher auf die Gegenposition eingehen und zwar am besten vor dem Konfliktgespräch.

In der Konfliktbeschreibung ist zu erwähnen, was passiert ist, was die Auslöser waren, wer beteiligt ist und wer was bezeugen kann. Es ist aber ebenso wichtig, zu beschreiben, was nicht geschehen ist und wer nicht beteiligt war und ob sich zwischen den Beteiligten und Unbeteiligten etwas geändert hat.

Weiter muss man den entstandenen oder möglichen Schaden analysieren. Was ist tatsächlich passiert und was nicht? Damit lässt sich verhindern, dass ein Konflikt mehr als notwendig aufgebauscht wird. Andererseits kann man negative Entwicklungen frühzeitig erkennen und den Anfängen wehren.

Besonders wichtig ist die Frage: Was steht für die andere Partei auf dem Spiel und wäre für sie der grösstmögliche Schaden oder Nachteil? Mit diesem Vorgehen lassen sich in vielen Fällen vernünftige Lösungen finden.

Nach der sorgfältigen Konfliktbeschreibung und der Konfliktbewertung erfolgt die Kon-fliktanalyse. Diese zwingt die Beteiligten dazu, nach den tieferen Gründen für das Geschehen zu forschen. Dabei wird sowohl die eigene Position und Disposition untersucht als auch die der Konfliktpartner, wobei diese häufig zunächst eingeschätzt werden müssen.

Faule Kompromisse vermeiden

Eine Lösung ist immer zusammen mit allen Beteiligten zu finden. Intranet, E-Mails oder auch SMS sind kein Ersatz für ein direktes persönliches Gespräch, vor allem nicht in heiklen Situationen.

Beim Konfliktgespräch muss der Vorgesetzte das Problem und die Aussagen der Gegenpartei selber und auf seine Art wiederholen und sich korrigieren lassen. Nachher wird neu formuliert, worum es eigentlich geht. So werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede festgehalten. Trennendes und die eigentliche Konfliktursache werden klar beschrieben.

Nachher wird mit der anderen Partei eine Lösung gesucht. Ist diese gefunden, wird verbindlich abgemacht; wer wie und bis wann mit welchem messbaren Ergebnis zur Verwirklichung beiträgt. Für Teilziele wird ein Zeitpunkt vereinbart. Dann hat der Vorgesetzte zu kontrollieren, ob das Ziel erreicht ist und wenn nein, warum nicht. Die Zielvereinbarung hält man am besten schriftlich fest. Solche Dokumente und Gesprächsprotokolle sollte man immer von allen Beteiligten unterschreiben lassen.

Manchmal muss man Entscheidungen treffen, bei denen unlösbare Interessenkonflikte bestehen und man abwägen muss, welches das kleinere Übel ist. Manchmal haben Entscheidungen auch schwerwiegende Folgen für einen oder mehrere Beteiligte, sind aber notwendig, z. B. Kündigungen. Vor solchen Entscheidungen darf man sich nicht scheuen, es kommt aber auf faire und rechtzeitige Kommunikation an.

Wichtig: Hat man jemandem Unrecht getan, muss man diesen rehabilitieren. Wer sich falsch verhalten hat, sollte dies zugeben und sich entschuldigen. Das wirkt auch und gerade bei Vorgesetzten positiv. Wenn möglich sollte man Wiedergutmachung anbieten.

Weiterbildung notwendig

Führungsleute des mittleren und unteren Kaders sind die Ansprechpartner für die meisten Mitarbeitenden. Diese beurteilen das Unternehmen eher nach unqualifizierten direkten Vorgesetzten als nach der Geschäftsleitung. Führungsverantwortung lässt sich nicht delegieren, nur Fachverantwortung. Eine Führungskraft ist immer verantwortlich für alle Entscheidungen, die in ihrem Führungsbereich getroffen werden.

Deswegen ist eine Weiterbildung für Führungs­aufgaben notwendig, sobald jemand solche übernimmt. Doch leider hat sich diese Erkenntnis noch nicht überall durchgesetzt, wie eine Studie der Schweizerischen Vereinigung für Führungsausbildung (SVF-ASFC) zeigt. Nur die Hälfte der Führungsleute im mittleren und unteren Kader erhielt von ihren Unternehmensleitungen genügend Unterstützung.

Durchgeführt wurde die Studie von Prof. Dr. Jörg Felfe von der Universität Siegen. 92 Prozent der von der Universität befragten Teilnehmenden, die eine Führungsausbildung der SVF-ASFC absolviert haben, sind überzeugt, dass sich diese positiv auf ihren Berufserfolg auswirkt. Sie würden die Ausbildung wieder machen (83 Prozent Zustimmung) und empfehlen sie gerne weiter (86 Prozent Zustimmung).

Das wirkt sich auch positiv auf die Einstellung zu ihrer Karriere aus. 87,9 Prozent der befragten Teilnehmenden geben an, sie seien stolz auf ihre berufliche Entwicklung, und zwei Drittel geben an, künftig ihre Führungsposition weiter ausbauen zu wollen.

Bei der Umsetzung des Gelernten in die Praxis ist die Unterstützung des Arbeitgebers sehr wichtig. Doch in diesem Punkt äussern sich viele Befragte kritisch. Es fehlt an Vorbildern im Unternehmen sowie an Möglichkeiten, das Gelernte praktisch anzuwenden. Gut die Hälfte (52,5 Prozent) wurden von ihrem Unternehmen bei der Weiterbildung nicht unterstützt und nur einem Drittel (31,4 Prozent) wurde ein Teil der Ausbildung als Arbeitszeit angerechnet. 43,5 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die organisatorischen Voraussetzungen an ihrem Arbeitsort zu verbessern sind. Nur 32,8 Prozent arbeiten mit
einem Chef zusammen, der ihnen die Umsetzung des Gelernten ermöglicht.

Es werden viele Weiterbildungskurse, speziell für schwierige Führungssituationen, angeboten. In grossen Konzernen beginnt die Führungsausbildung bereits auf den untersten Stufen. Es gibt interne und externe Weiterbildungen und spezielle Nachwuchsförderprogramme für talentierte Mitarbeitende. Doch die Schweizer Wirtschaft ist geprägt von mittelständischen Unternehmen. Die KMU beschäftigen drei Viertel aller Arbeitnehmenden. Dort hält man Kurse für das mittlere und untere Kader im Bereich Marketing und Verkauf für besonders wichtig, wie eine Studie der Fachhochschule St. Gallen ergeben hat.