Open Strategy als Antwort auf schwierige Rahmenbedingungen

Die aktuellen Umweltbedingungen stellen eine enorme Herausforderung für Unternehmen und Organisationen dar. Sie verändern die moderne Geschäftswelt und führen dazu, dass eine Fülle von neuen Anforderungen bewältigt werden muss. Dies betrifft auch – und vor allem – den Bereich der Strategieplanung. Lehre und Praxis gingen lange Zeit davon aus, dass strategische Planung auf stabile Bedingungen angewiesen sei. Diese sind aktuell inexistent. 

Strategieplanung neu denken

Globale Pandemien, geopolitische Instabilität, stagnierendes Wirtschaftswachstum und kulturelle Veränderungen verunmöglichen eine langfristige Unternehmensplanung. Bennett und Lemoine (2014) stellen fest, dass viele Führungskräfte und Experten unter derart unstabilen Bedingungen die strategische Planung als blosse «Übungen» ansehen würden. Sie argumentieren, dass die aktuell vorherrschende, weltweite Multi-Problemlage alle Bemühungen, die Zukunft zu verstehen und Antworten darauf zu planen, nutzlos machen würden. 

Noch eine weitere, bestehende Lehrmeinung muss in Frage gestellt werden. Bislang galt die allgemeine Doktrin, dass ausschliesslich das Top-Management für die Strategiegestaltung zuständig sei und dass es sich dabei um einen hochvertraulichen Prozess handle. Plakativ ausgedrückt wurde die Strategie durch die oberste Hierarchie hinter verschlossenen Türen gestaltet und dann zur ­Umsetzung an das dafür verantwortliche ­Management gereicht. Auch diese Vor­gehensweise scheint nicht kompatibel mit den aktuellen Rahmenbedingungen zu sein.   

Thode und Wistuba (2019) empfehlen, dass sich Organisationen bei der Strategieentwicklung den aktuellen Rahmenbedingungen anzupassen hätten und dass entsprechend passende Vorgehensweisen anzuwenden seien. Dies bedeutet, dass der Strategiebildungsprozess ­einerseits flexibler werden und andererseits mehr interne und externe Expertise in den Prozess einfliessen soll. Und dies unabhängig von der Hierarchie. 

Moderne Strategieplanung sollte also den vorherrschenden Rahmenbedin­gungen angepasst sein und agiler, offener und partizipativer durchgeführt ­werden. Dies sind die Kernelemente von Open Strategy. 

Die Open Strategy

Liinamaa et al. (2004) benannten erste Ansätze von Open Strategy. Die Autoren fokussieren sich in ihrem Artikel primär auf die Verwendung von geeigneten ­IT-Tools, welche multinational tätigen Unternehmen für die Strategieplanung im Sinne eines «Collaborative Strategic Planning» behilflich sein sollen. Liinamaa et al. weisen allerdings auch darauf hin, dass zeitgemässe Strategieplanung nicht allein die Aufgabe des Topmanagements sein solle, und erwähnen die Notwen­digkeit einer adaptiven Strategieplanung in einem möglichst gut diversifizierten Team.

Whittington et al. (2011) waren es dann, welche erstmals die Kernelemente von Open Strategy konkret bezeichneten: Transparenz und Partizipation. Die Vorteile einer Öffnung der Strategieplanung liegt darin, dass im Sinne der Partizipation alle internen und externen Sta­ke­holder bei der Strategieentwicklung miteinbezogen werden. Dabei kann es sich um Mitarbeitende aller hierarchischen Stufen, Kunden, Lieferanten sowie ex­ternen Experten handeln. Dies führt dazu, dass das kreative Potenzial aller Stakeholder einer Organisation ausgeschöpft werden kann. 

Zudem führt die Partizipation dazu, dass strategische Entscheidungen, welche auf diesem Weg gefällt werden, mehr Rückhalt und Akzeptanz bei der Implemen­tierung haben. Die Dimension Trans­parenz führt dazu, dass die Strategie transparent nach aussen getragen wird, was wiederum ein Feedback der Umwelt ermöglicht und somit Entwicklungspotenziale erkannt werden können. 

Es gibt unterschiedliche Formen und ­Abstufungen von Offenheit und Trans­parenz. Diese betreffen sowohl Ausprägungsart und Ausprägungsintensität. Abbildung 1 zeigt dies grafisch auf. Beachtet werden sollte, dass sich Grad und Form der Offenheit im Zeitverlauf der Strategieentwicklung verändern können. So kann beispielsweise zu Beginn des Strategieprojekts eine sehr hohe Offenheit an den Tag gelegt werden, welche dann im Verlauf des Projekts reduziert wird. Mit diesem Vorgehen ist sichergestellt, dass auch die Anforderungen an die Vertraulichkeit gewahrt werden können.

Gründe für die Strategieöffnung

Es stellt sich die Frage, weswegen Un­ternehmen ihre Strategie öffnen sollen. Dabei geht es um das Erreichen verschiedener Ziele. Recherchen von Stadler et al. (2020) ergaben, dass das Ziel häufig darin besteht, durch die Offenheit neuartige und unkonventionelle Ideen für die strategische Ausrichtung eines Unter­nehmens zu generieren. Dabei steht die Überlegung im Vordergrund, dass durch Menschen, welche nicht direkt mit der Unternehmung verbunden sind und deren Denkweise frei von einer vorherrschenden Unternehmenskultur ist, die Wahrschein­lichkeit erhöht werden kann, bahnbre­chende strategische Lösungen zu finden.

Andere Unternehmen möchten durch die Open Strategy vor allem Wissen bündeln und somit die kollektive Intelligenz nutzen. Ein weiterer Ansatz ist, die betriebsinterne Beteiligung an der Strategieplanung zu erhöhen. Diese Vorgehensweise basiert auf der Überlegung, dass eine bessere Strategieumsetzung erreicht werden kann, wenn ein breites Spektrum interner Beteiligter in den Strategiebildungsprozess involviert wird. Viele strategische Initiativen scheitern, weil die für die Implementierung der Strategie Zuständigen diese nicht selbst erarbeitet haben und ­somit nicht «besitzen».

Die Gefahren 

Partizipation und Transparenz bieten viele Vorteile innerhalb des Strategiebildungsprozesses. Aber auch Nachteile, welche unbedingt beachtet werden müssen. Beleuchten wir an dieser Stelle kurz die Schattenseiten von Open Strategy. Generell lassen sich drei Problemfelder respektive Dilemmata bezeichnen. Diesen muss die notwendige Beachtung geschenkt werden.

So beschriebt das Prozessdilemma, dass Unternehmen durch die Partizipation auf vielseitiges Wissen der involvierten Teilnehmenden zugreifen und neue Ideen generieren können. Dem gegenüber steht der Sachverhalt, dass Partizipation häufig auch mit einem Verlust der Flexibilität und der Kontrolle über den strategischen Entscheidungsprozess einhergeht. So kön­nen beispielsweise innerhalb der Gruppen langwierige Grundsatzdiskussionen entstehen, welche aus strategischer Sicht ­irrelevant – und somit nicht nötig – sind. Dieses Risiko kann durch die gezielte und qualifizierte Steuerung des Strategiebildungsprozesses minimiert werden.

Offenheit im Strategiebildungsprozess kann auch zu einem Offenlegungsdilem­ma führen. Damit sind wir beim zweiten Problemfeld angelangt. Dieses offenbart sich dann, wenn die gewichtigen Vorteile der Offenheit (Kollaborationsförderung und Legitimierung) von den Nachteilen der Offenheit eingeholt werden: Offenheit und Transparenz können Wettbewerbsvorteile gefährden. Insbesondere dann, wenn die Konkurrenz beispielsweise Zugriff auf strategisch sensible Daten hat. Hier drängen sich also klare und verbindliche Spielregeln im Zusammenhang mit der Vertraulichkeit auf.

Das dritte Feld betrifft die Eskalation. Wenn der Grad an Partizipation erhöht wird, besteht jedoch auch die Gefahr, dass bei den am Strategieprozess beteiligten Personen übermässige Erwartungen geschürt werden. Es können Forderungen nach noch mehr Offenheit entstehen. Werden dann diese Forderungen nicht ­erfüllt, so kann bei den Teilnehmenden Frustration entstehen. Auch hier ist eine qualifizierte Steuerung des Strategiebildungsprozesses durch dazu fähige Führungspersönlichkeiten gefordert.

Zusammengefasst können die Problemfelder, welche im Zusammenhang mit Open Strategy beachtet werden müssen, wie in Abbildung 2 dargestellt werden.