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Strategie & Management
Strategieentwicklung

Den Blick in die Zukunft richten durch strategisches Management

Prof. Dr. Wilfried Lux (Autor)

01.04.11 - 10:45

Wer eine Strategie umsetzen will, muss zunächst einmal eine haben. Dies klingt selbstverständlich. Dennoch zeigt die Praxis, dass in vielen Fällen die Strategie entweder gar nicht existiert, eine neue entwickelt oder die bestehende weiter konkretisiert werden soll. Der vorliegende Fachartikel ist ein Auszug aus der aktuellen Buchpublikation «Performance Management» von Prof. Dr. Wilfried Lux und beschreibt nach einer kurzen theoretischen Einführung einen Leitfaden zur Strategieentwicklung.

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Wettbewerbsanalyse

Die strategischen Geschäftsfelder müssen im nächsten Schritt näher charakterisiert werden. Dies geschieht durch eine Wettbewerbsanalyse, die sich an Porters 5-Kräfte­-Modell anlehnt (siehe Grafik). Diese «Kräfte» sollen für den Ist-Zustand beschrieben werden; ausserdem werden zu erwartende Entwicklungen in der Zukunft erfasst.

Stärken-Schwächen-Analyse

Im nächsten Schritt sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Dies ist der erste Teil der bekannten Swot-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Es ist primär eine Innenbetrachtung der Organisation. Stärken sind interne Aktiva, Schwächen interne Passiva der Unternehmung. Zur strukturierten Vorgehensweise bietet es sich an, entweder anhand der BSC-Perspektiven Stärken und Schwächen herauszuarbeiten oder aber nach den Funktionsbereichen im Unternehmen. Aber auch das Sammeln von Stärken und Schwächen im Rahmen eines Brainstorming-Prozesses mit Vertretern verschiedener Bereiche hat sich bewährt. Aus­serdem ist zu beachten, dass zwar von der Ist-Situation auszugehen ist, aber auch die Stärken und Schwächen im angestrebten Sollzustand zu analysieren sind.

Chancen-Gefahren-Analyse

Der zweite Teil der Swot-Analyse identifiziert die Chancen und Gefahren (Risiken). Dabei werden die Ergebnisse aus der Umweltanalyse mit denen der Stärken-Schwächen­-Analyse zusammengeführt. Trifft dabei eine Stärke auf einen relevanten Trend, so entsteht eine Chance; trifft eine Schwäche auf einen Trend, bedeutet dies eine Gefahr. Verfügt das Unternehmen beispielsweise über ein hohes technologisches Know-how (Stärke) und ist in einem stark wachsenden Hightech-Markt tätig, so bieten sich ihm Chancen. Verfügt hingegen das Unternehmen über keine grosse Kapitalausstattung, wäre es gefährlich, in einen investitionsintensiven Markt einzusteigen. Da sich Chancen und Risiken stets auf die Zukunft beziehen, ist hier eine Unterscheidung zwischen «jetzt» und «Zukunft» nicht notwendig. Wird eine Vielzahl an Chancen und Risiken identifiziert, so kann es helfen, die Chancen mittels einer «Opportunity Map» und die Risiken mittels einer «Risk Map» zu beurteilen. Dabei werden die Chancen anhand der Dimensionen «Potenzieller Ertrag» (oder Gewinn) und «Eintrittswahrscheinlichkeit» bewertet. Die Risiken werden beurteilt anhand der Dimensionen «Potenzieller Schaden» und «Eintrittswahrscheinlichkeit».

Es kann sich als hilfreich erweisen, die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken in Form einer Swot-Matrix sinnvoll zu kombinieren, also im Sinne von: Wo trifft eine Stärke des Unternehmens auf eine Chance oder Gefahr? Trifft beispielsweise die Stärke «Anbieter qualitativ hochwertiger Produkte» auf den externen Trend der «Swissness» (Schweizer kaufen bevorzugt gute Schweizer Produkte), so ergibt sich daraus eine Strength-Opportunity-Strategie (SO).

Getroffene Dispositionen

In diesem Schritt gilt es, bereits getroffene Dispositionen zu identifizieren. Dabei handelt es sich um geplante Massnahmen, die strategische Bedeutung haben könnten, wie zum Beispiel Kostensenkungsprogramme, Beschaffung neuer Technologien oder Anlagen, Standortverlagerungen, abgeschlossene Verträge und eingegangene Verpflichtungen. Diese Dispositionen stellen Rahmenbedingungen bei der Strategieformulierung dar, da sie gar nicht oder nur schwierig bzw. mit finanziellem Aufwand verbunden rückgängig gemacht werden können.

Mission, Vision und Werte

Die Strategieentwicklung im engeren Sinne beginnt mit der Festlegung bzw. der Definition von Mission, Vision und Werten. Die Mission ist dabei die eigentliche Existenzberechtigung der Organisation. Die folgenden Fragen sind zu beantworten:

  • Welches sind die Aufgaben, was ist Sinn und Zweck des Unternehmens?
  • Was macht das Unternehmen erfolgreich?
  • Welche Traditionen hat das Unternehmen?
  • Wie ist die geschichtliche Entwicklung?
  • Für was steht das Unternehmen?

Eine Mission kann durchaus sehr kurz und knapp gehalten werden. Das Hotel Atlantic Kempinski in Hamburg beispielsweise hat als Mission festgelegt: «Gemeinsam erschaffen wir eine einzigartige Welt, in der wir Träume erfüllen.» Die Mission von Christoph Kolumbus vor mehr als 500 Jahren war es, den Seeweg nach Indien zu entdecken, seine daraus abgeleitete Vision, ein Handelsimperium aufzubauen. Unter Vision ist die generelle Aus- und Stossrichtung der Unternehmung zu verstehen. Die folgenden Fragen sind dabei zu beantworten:

  • Wo sieht die Unternehmensführung das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren?
  • Wo sollen die Schwerpunkte liegen?
  • Was soll das Unternehmen in Zukunft kennzeichnen und prägen?
  • Was soll das Unternehmen erreichen?

Eine gute Vision sollte drei Aspekte enthalten:

  • Quantifizierung der Vision
  • Definition der Marktnische
  • Zeitangabe

Die Werte spiegeln vor allem die ethischen, moralischen und eventuell religiösen Vorstellungen der Unternehmensleitung wider. Sie sollten jedoch auch unbedingt so weit in der Organisation verankert sein, dass sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen werden. Das Wertesystem einer Organisation ist eng mit der Unternehmenskultur verknüpft. Diese gibt im Wesentlichen Antworten auf die folgenden Fragen:

  • Wofür stehen wir?
  • Wo wollen wir hin?
  • Wie sehen unsere Prioritäten aus?
  • Was ist unser Geschäft?
  • Wer sind unsere Kunden und Zielgruppen?

Porträt

Prof. Dr. Wilfried Lux (Autor)

Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling Institut für Unternehmensführung

Wilfried Lux studierte an der Universität zu Köln Betriebswirtschaft und erwarb 1992 am Union College in Schenectady, New York, den MBA. 1992 zog es ihn an die Universität St. Gallen, wo er 1996 promovierte. Im Anschluss an seine Tätigkeit im Controlling eines internationalen Familienunternehmens ging er in die Unternehmensberatung, wo er zahlreiche nationale und internationale Projekte durchführte und leitete. 2005 kam er als Dozent für Rechnungswesen und Performance Management an die FHS St. Gallen. Heute ist er Leiter des Kompetenzzentrums für Finanzen und Controlling am Ins­titut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Strategisches Controlling, Performance Management, Balanced Scorecard sowie Chancen- und Risikomanagement, ergänzt mit Know-how in den Bereichen Projektmanagement, Prozessmanagement und Entrepreneurship KMU.