Die Wissensplattform für erfolgreiche Unternehmer und Top-Manager
KMU-Magazin Blog

Beziehungskapital

Michael Sommer

06.12.21
Findige Unternehmer, die ihre Visionen mit den Entwicklungen der Softwarehäuser verknüpfen und damit die Nachfrage nach ihren Produkten ­anheizen, sind die Treiber der Digitalisierung.

Die damit zusammenhängende Transformation betrifft sämtliche Stakeholder in Markt, Gesellschaft und Staat. Diese Entwicklung hat die Komplexität unternehmerischer Führung deutlich erhöht. Denn die Anspruchsgruppen, unmassgeblich, ob sie in irgendeiner Form von Entscheidungen betroffen sind oder nicht, beeinflussen zunehmend den Fortgang einer Unternehmung. Aus diesem Grund gewinnt die Interaktion mit den Stakeholdern auch aus strategischer Sicht an Bedeutung. Ziel ist, gesamthaft das sogenannte Beziehungskapital zu steigern.

Das Beziehungskapital als immaterieller Vermögenswert entsteht aus dem ­Geflecht zwischen Organisation und Stakeholdern. Entsprechend ist das Kommunikationsmanagement der zentrale Einflussfaktor auf die Beschaffung des Beziehungskapitals und in die Strategieplanung einzubeziehen. Ein erster Schritt ist dann die Identifi­kation der Stakeholder und die Analyse im Umgang mit diesen. Natürlich ist nicht ­jeder Stakeholder für ein Projekt gleich wichtig und muss dementsprechend auch nicht gleich behandelt werden.

Zu den wichtigsten Stakeholdern gehören zweifellos die Mitarbeiter. Auch wenn es bereits Säle voller Managementliteratur zur Mitarbeiterführung gibt, ploppen doch im Gleichschritt mit der digitalen Transformation Theorien und Modelle auf, die den Erfolg notwendigerweise in neuen Führungsaufgaben und -verständnissen ­sehen. Sind New Leadership, New Work, der Abbau von Hierarchien oder Diversität, um einige Schlagwörter zu nennen, wirklich die Erfolgsgaranten dazu, oder sind die Mechanismen der menschlichen Interaktion nicht doch tradierter, bekannter und damit einfacher als gemeinhin proklamiert? Egal wie die Antwort ausfällt, es geht darum, die Stärken, Schwächen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kennen. Auch ist zu akzeptieren, dass es nicht nur Hochleistungserbringer gibt, sondern auch Mit­arbeiter, die eine feste Führung und überschaubare Handlungsspielräume bevor­zugen. Und schliesslich lässt sich das höchste Beziehungskapital dann erwirtschaften, wenn der Unternehmenszweck nicht zuvorderst von Zeitgeist, Moral und Ethik ­bestimmt wird, sondern durch seine ureigene betriebswirtschaftliche Definition. Denn nur wenn es dem Unternehmen gut geht, können auch die Mitarbeiter (und anderen Stakeholder) profitieren. 

P.S.: Mehr zum Thema Mitarbeiterführung in der Ausgabe Nr. 10/2021.