Wie Querdenken funktionieren kann

Glauben Sie, dass Captain Kirk Probleme hat, gute Leute für sein Raumschiff Enterprise zu finden? Nein, sicherlich kann er unter den Allerbesten auswählen! Was macht seine fiktive Enterprise nur so aus­sergewöhnlich attraktiv? Seine Facebook-Seite? (Hat er überhaupt eine?) Das kostenfreie Essen in der Cafeteria? (Wurde nie erwähnt) Tolle Arbeitsbedingungen? (Tod durch Klingonen jederzeit möglich) Nette Chefs? (Spock gewinnt keinen Empathie-Wettbewerb). Nein, es scheint die Mission zu sein. Der Anreiz, gemeinsam mit den besten Mitstreitern neue Welten zu entdecken, Abenteuer zu bestehen und sich weiterzuentwickeln. Alles andere ist diesen Zielen untergeordnet.

Der Weg der Resourceful Humans befasst sich mit der Gestaltung von demokratischem Unternehmertum von, durch und für Erwachsene, in der diese Art Enterprise-Organisation befähigt wird. Wir nennen das einfach «iPod» und stellen es in den Gegensatz zur «Walkman»-Organisation. Die ist zwar effizient, aber nicht sehr adaptiv. Eher mechanisch als organisch.

Häh? Enterprise? Klingonen? Mechanischer Walkman und organischer iPod? Ist das wieder so ein abgehobenes Konzept ohne jegliche Bodenhaftung? Mitnichten. Wir werden ziemlich schnell zu praxisnahen Beispielen unserer Bildsprache kommen. Denn praktikable Lösungen sind es, die der Unternehmer braucht. Der Ansatz der Resourceful Humans hat eben dort seinen Ursprung. Im unternehmerischen Denken von Ikonen wie Bill Hewlett, Dave Packard, Bill Gore und Ricardo Semler. Unternehmer, die in ihren Unternehmungen keinen Widerspruch zwischen Menschlichkeit und Unternehmertum sahen. Unternehmer, die wie Captain Kirk kein Interesse an Management-Methoden oder -Funktionen hatten, sondern sich auf die Mission «sinnvolle Produkte, zufriedene Kunden und erfüllte Mitarbeiter» konzentrierten. Das Konzept liegt im Machen, unterstützt durch einfache Leitlinien, die Komplexität in der Welt akzeptieren, aber Kompliziertheit in der Handlung durchdringen.

Nehmen wir ein praktisches Beispiel, wie es schon heute praktiziert wird. Ein Team eines kleinen, nicht sonderlich bekannten Mittelständers hat sich zusammengefunden, um ein neues Projekt zu starten. Keiner ist gezwungen worden, teilzunehmen. Das Konzept der Freiwilligkeit führte zu einer Bande von Überzeugungstätern. Schnell erreicht man die Grenze der intern verfügbaren Mitstreiter und muss von extern rekrutieren.

Überzeugung für das Projekt, hohe Fachkompetenz und die Fähigkeit zu hierarchielosem Miteinander sind die Grundfesten des Anforderungsprofils. Das Team startet eine Kampagne im eigenen professionellen Netzwerk und lädt Probanden in Gruppen von drei bis fünf zum Mitarbeiten ein. Vertraulichkeitsabkommen werden unterschrieben und die Gäste werden für einen ganzen Tag zu Mitarbeitern. Ganz so, als ob die tatsächliche Arbeit schon begonnen hätte. Es gibt keine Präsentationen. Das Projekt, die Kollegen und die Firma werden im Rahmen des Tagesgeschäfts erläutert. Es finden auch keine Interviews statt, man geht gemeinsam zum Kaffeetrinken und Mittagessen, um sich kennenzulernen.

Betrachten wir zum Beispiel die Firma Semco, einen brasilianischen Maschinenhersteller mit etwa 3000 Mitarbeitern. Im Angesicht desaströser betriebswirtschaftlicher Resultate entschied sich der Geschäftsführer Ricardo Semler für einen radikalen Weg. Nachdem er es satt hatte, trotz 14-Stunden-Tagen nur über die Runden zu kommen, entliess er zwei Drittel seiner Top-Manager, die sich mehr um Status und den Status quo kümmerten als um die Weiterentwicklung der Firma. Er dampfte zehn Hierarchieebenen auf drei ein. Job-Titel wurden eliminiert.

Die Geschäftsführungsposition behielt er bei, doch ein halbes Dutzend Manager wechselt sich mit dieser Aufgabe als Geschäftsführer alle sechs Monate ab. Im März und im September. Auch die Manager setzen gemeinsam ihre Gehälter. Jeder Mitarbeiter erhält die Finanzübersicht der Unternehmung. Die Gewerkschaft bietet Trainings an, damit jeder Mitarbeiter sie lesen kann. Mitarbeiter wählen ihre Manager und evaluieren sie regelmässig. Die Resultate sind jedem zugänglich. Niemand kann Manager werden oder bleiben, ohne vom Team validiert zu sein. Natürlich ist das Wahnsinn. Doch der Wahnsinn funktioniert.

«Blödsinn», sagen Sie vielleicht, «Menschen wollen doch geführt werden! Das führt doch sonst alles nur zu ewigen Diskussionen und kann niemals produktiv sein.» Doch warum fahren diese Organisationen dann langfristig besser mit mündigen Mitarbeitern. Mit weniger Burnouts. Mit mehr Zufriedenheit am eigenen Schaffen. Klagen nicht viele Organisationen heutzutage, ob gross oder klein, über Talentmangel? Zudem monieren sie zunehmende Komplexität, undurchsichtige Prozesse wie Leistungsbeurteilung, Gehaltsspannen oder Bonusverteilung. Klarheit und Einfachheit in der Wertschöpfung und Wertschätzung stehen daher ganz oben auf der Wunschliste vieler Mitarbeiter und Manager.

Human Resources Management sollte sich darauf fokussieren, eine iPod-einfache Unternehmung zu schaffen, in der sich eine Mannschaft ohne grosse Bürokratie, Politik und Umwege auf die Arbeit konzentrieren kann. Denn so etwas spricht sich blitzschnell im eigenen professionellen Netzwerk herum. Unser Beispiel ist keine Ausnahme. Besser und günstiger als jede Employer-Branding-Kampagne erreicht auch das Mitarbeiterhandbuch der Spielefirma Valve potenziell interessante Talente und überzeugt sie durch eine gelebte demokratische Unternehmenskultur, verpackt in einfachen Bildern. Hey, denkt der heftig umworbene Programmierer mit Topabschluss und einschlägiger Erfahrung, wenn ich meine Zeit, Energie und Talente mit maximaler Rendite investieren will, muss ich auf die Enter … äh, in diese Firma. Ein positiver Sog-Effekt entsteht.

Wie kann der Weg der Resourceful Humans unterstützen, solch eine Erwachsenenorganisation zu gestalten? Um in unserem Befähigungskonzept diese Art des einfachen Sog-Effekts jenseits von Budgets herbeizuführen, beschränken wir uns nicht auf eine Methode oder ein Konzept. Wir glauben nicht an den heiligen Gral. Wichtiger ist sich der Wurzel von Problemen anzunehmen, nicht deren Symptome.

Nehmen wir das Beispiel der Schweizer Firma Publisuisse. Dort setzt man in der HR den «mo(RH)al»- Prozess ein, um die Mitarbeiter, wie auch externe Bewerber, jeden Tag neu für die Firma zu gewinnen. «mo(RH)al» funktioniert ganz einfach. Die Managerin setzt sich mit ihrem Team zusammen und stellt sechs einfache Fragen:

1. Lieben wir unsere Arbeit als Mitunternehmer?

2. Haben wir alles, was wir brauchen, um unser Bestes zu geben?

3. Fühlen wir uns für unseren Beitrag gewertschätzt?

4. X

5. Y

6. Z

X,Y und Z stehen als Platzhalter für drei Fragen, welche das Team in Eigenregie erarbeiten muss. Ihre Beantwortung soll der Beseitigung von Einschränkungen dienen oder Optimierungen für ein ideales Arbeitsumfeld aufzeigen. Wichtig ist in diesem Prozess die konsequente Umsetzungsfreiheit für die vom Team eingeforderten Massnahmen durch Selbst-Organisation. Die Verantwortung für das eigene Tun wird hiermit in die Hand des Teams gelegt. Natürlich muss dies durch kompetente Manager begleitet werden.

Durch Prozesse wie «mo(RH)al» entstehen Alleinstellungsmerkmale, die eine Kultur einzigartig machen. Eine Kultur, in der man es liebt, zur Arbeit zu kommen, weil man echten Gestaltungsraum hat. Die Firma Netflix beispielsweise empfand die Administration von Urlaubstagen als wenig nützlich und schaffte sie kurzerhand ab. Nun kann jeder Mitarbeiter in Abstimmung mit seinen Kollegen so viel oder wenig Urlaub nehmen, wie es ihm beliebt. Die für Administration gesparte Zeit wird in die Kunden investiert. Auch dieses Beispiel machte, durch soziale Medien erleichtert, wie ein Lauffeuer die Runde durch die Industrie und erreicht Top-Talente. «mo(RH)al» hilft der Organisation zu lernen, sich das befähigende Umfeld selbst zu organisieren, um so intuitiv und simpel wie ein iPod zu sein, damit alles in den Hintergrund der tatsächlichen Wertschöpfung tritt.

Lustigerweise arbeiten Menschen gerne miteinander im Office, besonders wenn sie die Freiheit haben, es nicht tun zu müssen. Simple Psychologie. iPod-einfach zu sein, bedeutet also auch wie bei der Schaffhausener IT-Beratung Bögli, den Wertbeitrag jedes Mitarbeiters im Sinne dessen, wofür der Kunde heute und morgen bezahlen will, zu definieren und ohne Einschränkungen optimal zu erreichen. Es bedeutet, Mitarbeiter den Raum zu geben, sich immer neu für die Aufgabe begeistern zu können. Statt Mitarbeiterbindungsprogramme, eine stetige Mitarbeiter-Re-Rekrutierungskultur. Um dahingehend Politik, Bürokratie und auch Komplexität so gering wie möglich zu halten, nutzen wir unsere «netwo(RH)k»-Lösung.

«netwo(RH)k» basiert auf dem Business-Canvas-Modell, einem einfachen DIN A4- Formblatt mit neun Feldern. Anfangs muss jeder Mitarbeiter genau definieren, wie er gedenkt, dem Kunden Wert beizutragen, welche Aktivitäten dafür ausgeführt werden und welche Ressourcen er benötigt und welche Mithelfer. Werden sie in einem «netwo(RH)k» als Mithelfer angefragt, haben sie die freie Wahl, die Idee mit ihrer Zeit und Energie zu unterstützen, oder eben nicht. Die Mithelfer entscheiden, ob eine Idee realisiert wird oder nicht. So wird jedes interne Projekt, jede Idee zum Recruiting-Event. Aus Müssen wird plötzlich die mündige Wahl aller Mitarbeiter. Es gibt kein Murren mehr über unsinnige Projekte oder Aufgaben, zu denen man verdonnert wurde.

Und siehe da, die Mitarbeiter sehen jetzt den Sinn in einer Unternehmung und werden tatsächlich von Betroffenen zu Beteiligten, werden auch unangenehmste Aktivitäten schnell und gut erledigt. Durch das Netzwerk von High Performance Teams und deren «netwo(RH)ks» wird Recruiting zum Kern der Mitunternehmerkultur. Komplexitätsreduktion gibt es gratis dazu.