Wie die Markenführung intern operationalisiert wird

In der Regel entscheidet das Verhalten der Mitarbeitenden, ob Kunden begeistert oder enttäuscht sind. Wie auch der Management-Berater Reinhard Sprenger betont, sind es die Mitarbeitenden, die aus Kundensicht das Unternehmen und somit die Marke verkörpern. Im Folgenden sollen die Schritte eines möglichen Management-Prozesses erläutert und mit einigen Ideen für die Praxis abgerundet werden.

Strategisches Markenmanagement kann in verschiedene Aspekte unterteilt werden. Einige Autoren zählen Situationsanalyse, Unternehmens- und Markenziele, Markenidentität des Brands, Markenarchitektur, Markenevolution sowie Markenorganisation dazu – Aspekte, die zusammen mehr oder minder eine Unternehmensanalyse ermöglichen. Das würde zu weit führen, doch diese Themen sollten grundsätzlich berücksichtigt werden.

Analyse der Situation («Analyse the brand»)

Ausgangspunkt aller Aktivitäten ist eine Situationsanalyse, die den Stellenwert der eigenen Marke aufzeigt. Zentral ist dabei die Frage, in welcher Erscheinungsform die relevanten Zielgruppen die Marke erleben und wo sie mit dieser in Berührung kommen, also die sogenannten Customer oder Brand Touch Points. Das ist auch der Ausgangspunkt für die Operationalisierung: Welche Rollen des Unternehmens (Vertrieb, Marketing, Projektmanagement, Debitorenbuchhaltung, Kundenservice usw.) sind wann im Verkaufszyklus (als Vorschlag: Evaluation, Akquisition, Lieferung, After Sales) mit welchen Rollen des Buying Centers des Kunden (Benutzer, Einkauf, Logistik, Entscheider usw.) in Kontakt. Der konkrete Rahmen muss an die individuellen Gegebenheiten einer Firma angepasst werden.

In KMU ist der Anteil der Mitarbeitenden oder Bereiche mit direktem Kundenkontakt und somit Brand Touch Points tendenziell grösser. Und im B2B-Bereich dürfte eine internationale Komponente hinzukommen – dass nämlich nicht immer alles in jedem Land gleich gut funktioniert.

Dieser Erkenntnisgewinn ist einleuchtend für die Zielfestlegung der Markenführung: Es geht darum, dass Kunden die Marke konsistent erleben. Jeder einzelne Kontaktpunkt kann grundsätzlich die Wahrnehmung beim jeweiligen Kunden beeinflussen.

Dazu gehört auch die interne Wahrnehmung einer Marke. Für die St. Galler Markenforscher Brexendorf und Tomczak bedeutet dies, dass Bedürfnisse und die Erörterung der Einstellung der Mitarbeitenden erkannt werden können. Soll die Marke akzeptiert und gelebt werden, ist es eine Grundvoraussetzung, den Weg zum Ziel zu kennen und zu strukturieren. Es kommt hinzu, dass Mitarbeiterzufriedenheit direkt mit der Kundenzufriedenheit korreliert. Die Relevanz von Behavioral Branding wird an dieser Stelle besonders deutlich.

Entwicklung der Markenidentität und Festlegung der Ziele der internen Markenführung («Fix the brand»)

Dieser Prozessschritt zeigt, auf der Situationsanalyse basierend, die Unternehmens- und Markenziele auf. Dass die Unternehmensstrategie von der Markenstrategie und umgekehrt beeinflusst wird, scheint offenkundig. Die Bekanntheit einer Marke nimmt einen zentralen Stellenwert ein und ist Voraussetzung dafür, dass ein Angebot einer Firma überhaupt auf eine Shortlist gesetzt wird.

Der Kontext-Faktor Kultur-Fit spielt ebenfalls eine besondere Rolle. Das gemeinsame Markenverständnis ist eine Voraussetzung dafür, dass die Markenidentität den Kunden konsistent vermittelt werden kann. In der Regel gibt es drei Markenwerte, welche die Markenfunktion, den emotionalen sowie den beschreibenden Charakter der Marken kennzeichnen. Dazu kann beispielsweise das Markensteuerrad des deutschen Marketing- und Werbeexperten Esch beigezogen werden (Abbildung 3). Es hilft bei der konkreten Formulierung von Handlungsweisen oder Zielvorgaben.

Einen ergänzenden Ansatz für die Operationalisierung der Markenidentität hat der ehemalige Berkeley-Professor Aaker gewählt. Er befürwortet sogenannte interne Leitbilder, wozu er Geschichten («Storytelling»), Programme, Ereignisse oder Menschen zählt, welche die Marken­identität perfekt repräsentieren. Eine starke Rolle spielt dabei der CEO, der mit einer klaren Vision die Marke vertritt und sie damit letzten Endes personifiziert. Die Markenidentität setzt sich demzufolge aus einer Kernidentität und einer erweiterten Markenidentität zusammen. Die Eigenschaften der Marke werden dem Produkt und der markenführenden Organisation zugeordnet. Die Marke hat des Weiteren menschliche Eigenschaften und tritt als starkes Symbol auf, was die Abbildung 4 zeigt.

Daraus werden die Markenvision, die Markenmission und die Markenstrategie sowie die Markenwerte mit den entsprechenden Zielen für die einzelnen Bereiche abgeleitet. Bei der Übersetzung der Markenidentität ist darauf zu achten, dass schon bei der Festlegung berücksichtigt wird, welche Verhaltensweisen die Identität beeinflussen.

Entscheidend ist die Verankerung des Markenmanagements in der Organisa­tionsstruktur als deren Teil. Die Hebel des Behavioral Brandings liegen damit jedoch keinesfalls alleine bei der Marketing- oder bei der HR-Abteilung. Eine Projektorganisation eignet sich ebenfalls nicht, ist doch Markenführung eine immerwährende Aufgabe. Eine Möglichkeit besteht darin, dass zum Beispiel der CEO die formale Verantwortung übernimmt, daneben eine Markenorganisation diese Themen laufend diskutiert und Vorschläge erarbeitet und Markenbotschafter diese Vorschläge schliesslich dezentral unterstützen und verbreiten. Dies schlägt die Markenberaterin Christine Wichert vor. Das klingt einfach, ist in der Umsetzung jedoch hochkomplex, geht es doch darum, dass eine Unternehmenskultur mit der Unternehmensstrategie und der Markenidentität im Einklang stehen muss.

Mit einer Markenorganisation wird die Marke breiter abgestützt und «alltagstauglicher»; zudem werden die Werte schneller in der Breite verankert als mit einem streng hierarchischen Linienvorgehen. Selbstverständlich ist und bleibt der CEO oberster Markenhüter und trifft alle finalen Markenentscheidungen. In zweiter Ebene ist die gesamte Geschäftsleitung genauso verantwortlich für das aktive Vorleben der Marke wie das gesamte Markenteam. Letztlich ist jedoch jeder einzelne Mitarbeiter als Botschafter der Marke angesprochen. Um dies zu vereinfachen, könnte eine entsprechende Organisation wie Abbildung 6 aussehen.

Als Basis für die Schaffung von Markencommitment ist das Personalmanagement zentral. Burmann und Zeplin zeigen auf, dass die Marktorientierung des Personalmanagements einen starken Einfluss auf die Marktorientierung des Mitarbeiterverhaltens hat. So sollte ein markenorientiertes Personalmanagement sicherstellen, dass vorzugsweise Bewerber mit einem hohen Personen-Marken-identitäts-Fit rekrutiert und später als Mitarbeiter befördert werden. Dies bedeutet, dass das Markenidentitätskonzept Grundlage für das Arbeitgebermarketing, die Personalselektion und die Beurteilungs- und Beförderungskriterien sein sollte.

Weiter ist das Personalmanagement dafür verantwortlich, durch Massnahmen der Integration neuer Mitarbeiter und der Personalentwicklung die Internalisierung der Markenidentität zu unterstützen. Unter diesem Aspekt ist es interessant zu sehen, dass eine Schweizer Grossbank ein Konzernleitungsmitglied hat, das gleichzeitig für das Personalwesen, die Firmenkommunikation und die Markenführung verantwortlich zeichnet.

Die strategisch ausformulierte Markenarchitektur soll nun dazu führen, dass die Ganzheitlichkeit der Markenidentität durch Markenintegration gesichert wird.

Damit eine Rationalität und Ergebnisorientierung der Markenführung sichergestellt werden kann, muss sich ein Prozessschritt dem Markencontrolling widmen. Dabei soll jedoch die Planung und Steuerung im Vordergrund stehen, nicht die Kontrolle. Es geht darum, die bisherigen Prozessschritte des strategischen und des operativen Markenmanagements zu unterstützen.

Kontrolle der Markenidentität und des Markenversprechens sowie der Ziele der internen Markenführung («Control the brand»)

Bei diesem Teilprozessschritt wird der Erfolg des Markenmanagements koordiniert und gemessen. Entscheidend für Behavioral Branding sind die internen Messgrössen, weshalb vor allem die interne Markenkommunikation, Lohnsysteme und Incentives zu kontrollieren sind, aber auch Markenkenntnisse der Mitarbeiter oder deren Verhalten. Mit einer Markencharta werden diese Elemente gesteuert.

Eine Umsetzung in strategisches und operatives Controlling erscheint wenig zweckmässig. Hingegen sollen ökonomische und psychografische Grössen ein-fliessen. So wird auf die Grundidee des Balanced-Scorecard-Ansatzes zurückgegriffen (Abbildung 8). Mit der Balanced Scorecard wird ein sehr umfassender und integrativer Ansatz für die Beurteilung und Bewertung der internen und externen Faktoren gewählt, welche die Unternehmensprozesse beeinflussen. Ausserdem ist die Marke einer der zentralen Erfolgsfaktoren im gesamten unternehmerischen Wertschöpfungsprozess.

In der finanziellen Perspektive wird nachgezeichnet, wie sich die in den übrigen Perspektiven erfasste Leistung des Markenmanagements messbar auf das finanzielle Unternehmensergebnis auswirkt. Ein typischer Parameter zur Untersuchung des Unternehmenserfolges ist der Markenwert. In der Kundenperspektive wird mittels Gap-Analyse der Sollwert (Markenidentität) mit dem Istwert (Markenimage) verglichen. Die Prozessper-spektive analysiert die als zentral identifizierten Stellhebel Personal, Führung, Kommunikation und die Prozesse, die an den Berührungspunkten mit den Kunden wirken. Die aufgeführte Potenzialper-spektive repräsentiert das durch Behavioral Branding aufgebaute Brand Commitment und das Wissen um die strategischen Ziele des Unternehmens und bildet damit die Grundlage für den Markenerfolg.

Die geeignetsten Datenerhebungsmethoden des gesamten Behavioral Branding Controllings sind Mitarbeiterbefragungen, Kundenbefragungen und Tracking des Performance Managements (Überprüfung der Zielformulierungen durch MbO), des Personalselektions-, des Führungs- und Kommunikationsprozesses.