Strategisch planen, zielorientiert umsetzen

Max Meier ist Leiter der Exportabteilung und er ist verzweifelt: Wochenlang hat er gearbeitet; hat Zahlen und Fakten akribisch zusammengetragen, zahlreiche Abstimmungsbesprechungen geführt und ein realistisches Budget für das nächste Jahr erstellt. Und nun erteilt ihm die Geschäftsleitung Vorgaben von oben (Top-down-Vorgaben), welche seine Prognosen bei Weitem übertreffen. Die geforderten Produktmargen hält Meier für überzogen, die Wechselkursannahmen kann er nicht nachvollziehen. Und er weiss, was die neuen Vorgaben für ihn bedeuten: Nachtschichten.

Dieser Planungsmarathon wiederholt sich Jahr für Jahr. Aber stets konnte er die Geschäftsleitung nach Jahresabschluss doch noch davon überzeugen, die ursprünglichen Budgetziele in seinem Sinne zu «bereinigen» – aufgrund von nicht-beeinflussbaren, externen Faktoren. So wird es auch dieses Jahr sein. Wie bei Max Meier verhält es sich in zahlreichen Unternehmen. Das muss nicht sein.

Für eine realistische Prognose der Unternehmensentwicklung reichen ein effizienter Planungskalender und die Hoffnung, dass sich alle Verantwortlichen daran halten, längst nicht mehr aus. Die jährliche Unternehmensplanung ist vielmehr zur komplexen Führungsaufgabe gewachsen. Und in zahlreichen Unternehmen ist sie für die beteiligten Mitarbeiter, Prozesse und Systeme eine ernsthafte Belastungsprobe.

Denn: Wenn Planungsverantwortliche nicht wissen, welche konkreten Zukunftspläne die Geschäftsleitung verfolgt. Wenn Planungen aufgrund veränderter Vorgaben zum wiederholten Mal überarbeitet werden müssen. Und wenn das Planungssystem regelmässig abstürzt oder aufgrund von Wartungsarbeiten gar nicht erst verfügbar ist. Dann wird die Planung zur Qual und wirkt sich negativ auf die Qualität der Ergebnisse aus. Die daraus ab­geleiteten Ziele motivieren die Mitarbeiter nur bedingt.

Vor diesem Hintergrund überrascht es wenig, dass in einer von PwC durchgeführten Studie rund zwei Drittel der befragten Finanzverantwortlichen angaben, die Verbesserung von Planung, Budgetierung und Hochrechnung stünde an der Spitze ihrer Agenda für die kommenden zwei Jahre.

Was braucht es aber, um effektiver und effizienter zu planen? Also: Den richtigen Planungsinhalt zu bestimmen und die Planung selbst dann auch richtig durchzuführen? Grundsätzlich besteht die jährliche Planung aus vier Teilaufgaben: Strategische Mehrjahresplanung, Zielsetzung, Budgetierung und Hochrechnung.

Strategische Mehrjahresplanung: Die Strategische Mehrjahresplanung ist das Fundament der Planung; sie prüft zunächst die Unternehmensstrategie. Die Geschäftsleitung muss sich Fragen stellen wie: Gibt es neue Konkurrenzprodukte? In welcher wirtschaftlichen Situation befinden sich unsere Kunden? Können wir weiter diversifizieren? Welche zentralen Geschäftsrisiken bestehen? Die Strategische Planung erstreckt sich normalerweise über drei bis fünf Jahre. In einzelnen Branchen (z. B. Energieerzeugung) umfasst sie einen längeren Zeitraum. Für alle gilt jedoch: Die Strategie sollte regelmässig überarbeitet werden.

Zielsetzung: Für die Umsetzung der Strategie muss ein Unternehmen konkrete Ziele definieren und Einflussfaktoren identifizieren. Und zwar für strategische Projekte (z.B. Markteintritt Asien), genauso wie für spezifische Massnahmen (z. B. Ersatz einer Produktionsmaschine). In beiden Fällen ist es wichtig, festzulegen, wer dafür zuständig ist und die Zielerreichung kontinuierlich zu überwachen – anhand monetärer und nicht-monetärer Kenngrössen.

Budgetierung: Zusammengefasst heisst das also: Aus der strategischen Planung leiten sich die Ziele ab. Und diese Ziele setzen nun die Leitplanken für das Budget. Denn erst durch die Leitplanken werden Budgets beherrschbar, sie verringern die Komplexität auf ein notwendiges Minimum. Für die verbleibende Komplexität sind meist die vielen Teilpläne (z. B. Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Liquiditätsplan) verantwortlich. Der Zeithorizont ist weniger kritisch (in der Regel das folgende Geschäftsjahr).

Die Frage, welche Planungstiefe dabei für ein Unternehmen optimal ist, lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Eine vertieftere Planung erreicht man durch zusätzliche Informationen und Annahmen. Zum Beispiel die Weiterbildungskosten: Sie lassen sich basierend auf Vergangenheitswerten pauschal planen oder zukunftsgerichtet für jeden einzelnen Mitarbeiter. In diesem Fall braucht es dann aber zusätzlich mitarbeiterspezifische Entwicklungspläne. Eine vertieftere Planung führt jedoch nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen. Diese werden nur verlässlicher, wenn die zusätzlich getroffenen Annahmen die Realität spiegeln und mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen. Wenn nicht, führt der zusätzliche Planungsaufwand zu keinem Erkenntnisgewinn. Das heisst: Man sollte genau prüfen, wo Planungstiefe sinnvoll ist und wo nicht.

Hochrechnung: Die Hochrechnung, als viertes Planungselement, aktualisiert laufend die Ergebnisprognose für das laufende Geschäftsjahr. Sie wird in der Regel drei- bis viermal pro Jahr erstellt – von unten nach oben (bottom-up). In vielen Unternehmen steuern jedoch zentrale Annahmen oder Vorgaben der Geschäftsleitung die Hochrechnung. Allein, die Hochrechnung sollte alle Chancen und Risiken berücksichtigen und eine realistische Ergebnisvorschau liefern. Neue Ziele sollte sie dabei nicht generieren.

Unsicherheiten beeinflussen die Planung auf allen Ebenen und sie beziehen sich auf interne wie auch externe Einflussfaktoren. Das heisst konkret etwa: Die Absenzenquote kann genauso Einflussfaktor sein wie die Rohstoffpreise. Je grösser die Zahl interner und externer Einflussfaktoren ist, umso zahlreicher muss ein Unternehmen subjektive Annahmen (Prämissen) treffen, um eindimensionale Planwerte zu erhalten. Als Folge sind Abweichungen zwischen Ist- und Plandaten die Regel und nicht der Ausnahmefall im Unternehmen. Denn die getroffenen subjektiven Einschätzungen werden in der Realität nie lückenlos eintreffen. Im Rahmen der erwähnten PwC-Studie führten mehr als die Hälfte der befragten Finanzverantwortlichen Planungsabweichungen auf zunehmende Unsicherheiten im externen Geschäftsumfeld zurück.

Wenn sich Unsicherheiten aber nicht durch zusätzliche Prämissen ausräumen lassen, wie können sie dennoch systematisch in die Planung einfliessen? Erster Schritt: Nicht beeinflussbare Faktoren identifizieren und analysieren, die das Erreichen der strategischen Ziele stark beeinflussen. Denn diese Faktoren definieren die Planungsbandbreite, in welcher sich die Ist-Ergebnisse bewegen werden. Zweiter Schritt: Für jeden einzelnen dieser Faktoren die Eintrittswahrscheinlichkeit und die mögliche Schadenssumme (im positiven Fall das Upside-Potenzial) bewerten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass einzelne Faktoren isoliert betrachtet mitunter wenig Schadenspotenzial besitzen, eine Kombination jedoch deutlichen Schaden produzieren kann. Auch diese Abhängigkeiten sind zu identifizieren und zu bewerten.

Für sämtliche Faktoren und Kombination von Faktoren mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenssumme braucht es konkrete Massnahmenpläne. Diese Pläne müssen darauf hinzielen, die Abhängigkeit von diesen Faktoren zu reduzieren. Faktoren mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und hoher Schadenssumme sollten ebenfalls kritisch analysiert werden, da diese im Extremfall die Existenz des Unternehmens gefährden können.

Hängt der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens etwa stark von den zugrunde liegenden Wechselkursen ab, so wären denkbare Massnahmen: Einkaufsverträge umstellen, Sicherungsgeschäfte abschliessen oder Teile der Wertschöpfung ins Ausland verlegen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Geschäftsleitung investiert weniger Zeit in Wechselkursprognosen (die sie ohnehin nicht beeinflussen kann), sondern bekämpft aktiv die negativen Auswirkungen der Wechselkursschwankungen. Das Umsetzen der entwickelten Massnahmenpläne sollte konsequent vorangetrieben werden und, falls möglich, in die Zielvereinbarung und die variable Vergütung der verantwortlichen Mitarbeiter einfliessen.

Im Laufe des Geschäftsjahres sollte ein Unternehmen Planungsabweichungen laufend analysieren. Dabei ist insbesondere zu prüfen, wie stark die Planungsprämissen in der Realität eintreffen. So können etwa die Plan-Werte mit tatsächlichen Wechselkursen oder die Ist-Werte mit Plan-Wechselkursen umgerechnet werden. Liegt das umgerechnete Ist-Ergebnis innerhalb der ursprünglich angenommenen Planungsbandbreite, so besteht – abgesehen von der Umsetzung der Massnahmen – kein Handlungsbedarf. Im umgekehrten Fall, wenn also das umgerechnete Ist-Ergebnis ausserhalb der Planungsbandbreite liegt, existieren Faktoren, die bislang noch nicht berücksichtigt wurden. Es ist ratsam, diese Faktoren frühzeitig zu identifizieren und rechtzeitig geeignete Gegenmassnahmen einzuleiten.