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Strategie & Management
Strategien für die KMU-Praxis

Stärken weiterentwickeln zu Kernkompetenzen und Spezialitäten

Hans P. Blatter (Autor)

01.05.10 - 16:15

65 Prozent des Unternehmenserfolgs von KMU werden durch strategisches Vorgehen realisiert, während das Tagesgeschäft («höher, weiter, schneller») 35 Prozent beiträgt. Die Anforderungen an Strategien haben sich aber grundlegend verändert und sie sind kurzlebiger geworden. Eine Strategie, die auf KMU zugeschnitten ist, kann in nur drei Tagen entwickelt und sofort umgesetzt werden. Sie ist der Kompass für die Firma.

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Die Strategiegruppe

Die Strategiegruppe besteht normalerweise aus der Geschäftsleitung, je nach Grösse des Unternehmens ergänzt mit einem Verantwortlichen für den Verkauf, dem Controller und andern Personen, die bei der Umsetzung eine Schlüsselrolle spielen, sowie einem bis zwei Mitgliedern des Verwaltungsrats. Am ersten Tag der Strategieentwicklung werden Einzelgespräche mit strukturierten Fragen geführt. Diese haben zum Ziel, die aktuelle Ausgangslage darzustellen und festzustellen, ob alle Teilnehmenden die Situation gleich einschätzen. Die Auswertung der Informationen wird anschliessend der Gruppe präsentiert und Differenzen in der Ausgangslage werden bereinigt. Am zweiten Tag beginnt die eigentliche Kernarbeit, die sich am dritten Tag fortsetzt: Optionen suchen und beurteilen, Stossrichtungen auswählen und schliesslich die Strategie formulieren.

Ein Moderator gibt Impulse, regt die Themen an und steuert die Diskussionen. In dieser Phase werden die Erfolgskriterien hinzugezogen. Marktkenntnisse, denken in Chancen und neue Ideen sind gefragt, aber auch Einwände, Bedenken und Risiken werden erwogen. Das Strategieteam strebt einen Konsens an und trifft klare und eindeutige Entscheidungen. Der Moderator formuliert die Strategie nun Punkt für Punkt und für alle an der Wand einsehbar. Die Anwesenden arbeiten bei der Formulierung mit und nehmen laufend dazu Stellung. Der Moderator muss Lösungen für die Umsetzung der Strategie anbieten, sonst fühlt sich die Firma im Regen stehen gelassen. Wenn die Umsetzung nicht gezielt angegangen wird, so riskiert jede Strategie auf der Strecke zu bleiben. Die Umsetzung ist also untrennbar mit der Strategieentwicklung verbunden; sie ist die andere Seite der Medaille.

Darauf ist besonders zu achten

Wer ein bestimmtes Ziel anpeilt, muss zuerst festlegen, wo er steht. Die richtige Beurteilung der Ausgangslage in Bezug auf Erfolgs- und Verlustgeschäfte, auf zukünftige Marktbedürfnisse, neue Produkte und Dienstleistungen sowie auf welche Stärken und Spezialitäten gebaut werden kann, bietet einen wichtigen Ausgangspunkt zur Beurteilung zukünftiger Chancen und Innovationen. Denn es geht um mehr als nur um die Fortschreibung bisheriger Erfolgsmodelle.

Es wird konkret nach Möglichkeiten gesucht, wie man sich von den Mitbewerbern unterscheiden kann. Soll der Vorteil darin bestehen, dass man «anders» ist, eigene Entwicklungen anbietet, innovativer ist (am Beispiel des Res­taurants: mit einmaligen Spezialitäten)? Oder soll das Unternehmen einfach «besser» sein (Pizza wie die andern, aber die beste)? Im ersten Fall bietet sich ein grösserer Schutz vor Nachahmern, im zweiten Fall fällt es dem Kunden schwerer, echte Vorteile eines Angebots zu erkennen

Die Kernfrage lautet: Was ist heute zu tun, um auch in Zukunft Erfolg zu haben? Strategisches Handeln ist primär markt- und kundenbezogen. Gewissheit über zukünftige Entwicklungen im Markt hat niemand; also geht es darum, sich auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten, vorauszuschauen und bedacht zu handeln.

Porträt

Hans P. Blatter (Autor)

Strategie- und Nachfolgeberater, Coach

Hans P. Blatter ist Mitglied bei Adlatus, einem Netzwerk erfahrener, ehemaliger Führungskräfte und Spezialisten. Adlaten sind praxiserfahren, nicht mehr im aktuellen Tagesgeschäft tätig und arbeiten schlank in Honorar und Stunden. Das Adlatus-Netzwerk verfügt über Spezialisten zur Lösung für die KMU-Nachfolgeregelung.