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Strategie & Management
Conditional Budgeting

Ohne finanzielle Überforderung vom Aufschwung profitieren

Simon Pfister (Autor)

01.09.10 - 11:15

Die steigende Anzahl Konkurse während der frühen Phase eines wirtschaftlichen Aufschwungs nach einer Rezession lässt darauf schliessen, dass Unternehmen vom Aufschwung überfordert sein können. Finanzielle und planerische Aspekte sind dabei nicht nur Teil des Problems. Sie können Vielmehr auch als Ansatzpunkt dienen, um die Chancen des Aufschwungs zu nutzen.

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Blick in die Praxis

Entwickelt wurde Conditional Budgeting für eine Entwicklungshilfeorganisation, die sich analog zu Unternehmen in einer frühen Phase des Aufschwungs nach einer Rezession auch besonderer finanzieller und planerischer Herausforderung gegenüber sieht. In den drei Jahren der Anwendung von Conditional Budgeting sind die Erfahrungen mehr als positiv, alle in die Budgetierung gesteckten Erwartungen wurden erreicht und die Vorstellungen bezüglich Qualität und Nützlichkeit wurden bei Weitem übertroffen:

  • Die Einnahmen sind stets einen Schritt vor den Ausgaben: Die laufende Kontrolle und Hochrechnung der Ertrags- und Geldsituation erlaubt eine effiziente und effektive Steuerung der Ausgaben.
  • Die Motivation für Umsatzsteigerung wird hoch gehalten und die Einnahmen sind jährlich gewachsen bei gleichzeitiger Kostenoptimierung.
  • In der Budgetierung werden klare Prioritäten für das Folgejahr gesetzt, ohne alternative Entwicklungen bei entsprechend positiver Ertrags- und Geldsituation zu beschränken.

Während der Erfolg der Einführung von Conditional Budgeting überwältigend gross ist, galt es auch, einige Herausforderungen zu meistern. Diese betreffen insbesondere die Kostenplanung in vier Stufen (Minimum und Prioritäten 1 bis 3), die Freigabe der zusätzlichen Ausgaben der Prioritäten 1 bis 3 sowie die Planung von mehrjährigen Projekten. So gingen der Aufteilung der Ausgaben in vier Stufen, insbesondere aber der Festlegung der Minimum-Ausgaben, intensive Diskussionen voraus. Traditionell werden bei der Planung fixe Kostenbudgets diskutiert, möglicherweise auch verschiedene Szenarien besprochen, aber die Aufteilung der Kosten in einzelne aufeinander aufbauende Prioritäts-Pakete erforderte von allen Beteiligten ein Umdenken. Aus den Diskussionen der aufeinander aufbauenden Prioritäten leiteten sich auch ganz neue Ideen zur Flexibilisierung der Ausgaben ab. Und dies wiederum eröffnete neue Potenziale bezüglich Optimierung von operativen Abläufen und Projektleitung mit entsprechend positiven Auswirkungen auf Kosten und Resultate.

Lösungsansätze

Bezüglich der Freigabe der zusätzlichen Ausgaben der Prioritäten 1 bis 3 ist es zwingend erforderlich, nicht nur die in der Planungsphase eingegangenen Versprechen, sondern auch die implizit geweckten Erwartungen einzuhalten. Gelingt diese laufende Freigabe der zusätzlichen Ausgaben nicht, werden die Betroffenen in der nächsten Budgetierungsphase ein Conditional Budgeting nicht mehr unterstützen. Darüber hinaus müssen bezüglich Freigabe der zusätzlichen Ausgaben folgende zwei Dimensionen bereits im Zeitpunkt der Budgetierung festgelegt werden:

1. Umfang der Freigabe: Werden die Ausgaben einer Prioritätsstufe nur gesamthaft freigegeben oder werden auch Teilbeträge freigegeben? Denkbar sind auch Mischformen, zum Beispiel unterschiedlicher Umfang der Freigabe, abhängig von Kostenart (Personalkosten werden nur gesamthaft freigegeben, Werbeausgaben hingegen pro Warengruppe).

2. Bedingungen zu Ertrags- und Geldsituation: Werden zusätzliche Ausgaben nur freigegeben, wenn diese vollumfänglich durch die aktuellen Einnahmen und die verfügbaren liquiden Mittel gedeckt sind, oder werden die Ausgaben bereits früher, zum Beispiel bei einer 80-Prozent-Deckung, freigegeben (in der Erwartung, dass der Geschäftsgang weiterhin positiv verläuft und die 100-Prozent-Deckung in kurzer Zeit erreicht wird)?

Die Erfahrung zeigt, dass diese Dimensionen auch in Abhängigkeit des Zeithorizontes beantwortet werden müssen. So ist beispielsweise gegen Ende des Geschäftsjahrs die Erreichung einer 100-Prozent-Deckung eher kritisch zu beurteilen und zusätzliche Ausgaben sollten nicht schon bei einer 80-Prozent-Deckung freigegeben werden.

Die dritte Herausforderung, die Planung und Budgetierung mehrjähriger Projekte, wurde und wird am intensivsten diskutiert. Die Gefahr besteht, dass sich die Diskussion um Freigabe zusätzlicher Ausgaben, basierend auf der aktuellen Ertrags- und Geldsituation, den Fokus zu stark auf das aktuelle Jahr bezieht und dadurch mehrjährige oder längerfristige Erfolgspotenziale zu wenig Berücksichtigung finden. Entsprechend sollten zusätzliche Regeln definiert werden, wie längerfristige Entscheidungen (z. B. mehrjährige Projekte) in den Diskussionen um Freigabe zusätzlicher Ausgaben Eingang finden. Ein Ansatz ist, einen Teil der zusätzlich erreichten Ertrags- und Geldsituation nicht im laufenden Jahr für zusätzliche Ausgaben der Prioritäten 1 bis 3 zu verwenden, sondern für langfristige Projekte zu reservieren und auf die nächste Periode zu übertragen. So wird über einige Jahre eine «Reserve» angelegt, die anschliessend die erfolgreiche Realisierung der Projekte erlaubt.

Fazit

Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen in frühen Phasen des Aufschwungs nach einer wirtschaftlichen Talsohle vom Aufschwung überfordert sein können. Um den finanziellen und planerischen Gründen dieser Herausforderung zu begegnen, sind Planungsziele und Planungsabläufe erforderlich, die auf ein starres Kostenbudget verzichten und die politisches Verhalten sowie Verteidigung von Machtpositionen unterbinden. Gefordert ist eine Ausrichtung am Kunden und am Absatzmarkt, das heisst ein Budget das erlaubt, sich ergebende Veränderungen als Chancen aufzugreifen, mit kreativen Ideen sich öffnende Erfolgspotenziale zu realisieren, statt ein starres Korsett vorzugeben. Conditional Budgeting, das heisst erfolgsbeitragsorientierte Budgetierung, unterstützt eine derartige Planung. Im Mittelpunkt steht die gegenseitige Abstimmung von Prioritäten, Produktivität-/Effizienzsteigerung, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit. Dabei werden nicht nur unterschiedliche Stufen von Einnahmen und Ausgaben (Kosten, Investitionen und Personalbestand) definiert, vielmehr werden auch Bedingungen festgelegt, die beschreiben, bei welcher Ertrags- und Geldsituation weitere Ausgaben freigegeben werden können. Diese Bedingungen stellen sicher, dass auf allen Stufen ein solider Gewinn erwirtschaftet und ein ausreichender Geldbestand gewährleistet werden kann. Die Ausgaben werden entsprechend nicht als fixes Kostenbudget festgelegt, vielmehr werden zusätzliche Ausgaben von Umsatzsteigerungen abhängig gemacht – ohne Beschränkung der Motivation und Kreativität. So bleiben bei intakten Zukunftschancen die Einnahmen auch in schwierigen Zeiten immer einen Schritt vor den Ausgaben.

Porträt

Simon Pfister (Autor)

lic. oec. HSG Wissenschaftlicher Mitarbeiter Institut für Accounting, Controlling und Auditing Universität St.Gallen