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Strategie & Management
Strategische Unternehmensausrichtung

Kostensenkung und Rendite­steigerung im Einklang?

Prof. Dr. Claus Gerberich (Autor), Dr. Daniel C. Schmid (Autor)

01.10.14 - 09:00

Kostendruck und Ertragserwartungen nehmen zu. Allgemeine Kostensenkungsprogramme bringen keine nachhaltigen positiven Effekte. Um im Markt langfristig bestehen zu können, sind auf allen Managementebenen aufeinander abgestimmte Veränderungen notwendig. Dieser Beitrag skizziert acht Ansatzfelder.

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Ansatzfeld 8

Kapitalbindung und Benchmarking

Die Rendite wird sowohl durch die Er­­lös- und Kostenseite als auch durch die Kapitalbindung bestimmt. Ziel ist es, das Geschäft mit möglichst niedriger Kapitalbindung zu betreiben. Daher ist es ein wichtiger Ansatz, systematisch zu prüfen, wo Kapital freigesetzt werden kann, um das Geschäft weniger kapitalintensiv zu betreiben. Die Stellhebel gehen dabei in vier Richtungen:

  • Die Richtung der Wertschöpfungskette: Wo gibt es Stufen der Wertschöpfungskette, die ausgelagert werden können? Welches Kapital kann dadurch freigesetzt werden?
  • Wo können Kapazitätsspitzen durch externe Partner übernommen werden, und damit langfristige Kapitalbindung durch Kapazitätserweiterungen vermieden werden? Welches Kapital kann dadurch eingespart werden bzw. effektiver genutzt werden?
  • Welche Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB), Work in Process oder Fertigwaren können abgebaut werden, um damit genügend Kapital freizusetzen?
  • Welche Forderungen und Zahlungsziele können durch Bonitätsprüfungen, veränderte Zahlungs- und Lieferbedingungen oder durch eine Änderung des Kundenportfolios abgebaut werden, um dadurch Kapital freizusetzen?

Ein immer wichtiger werdender Faktor ist das Benchmarking, um zu sehen, wie die relative Kosten- und Erlössituation im Vergleich zum Branchendurchschnitt und im Vergleich zum Best of Class ist. Das Benchmarking kann dabei auf verschiedenen Ebenen vollzogen werden.

  • Ebene 1: Vergleich und Analyse von Renditegrössen
  • Ebene 2: Vergleich von Leistungsprogrammen, Sortimenten und Produkten
  • Ebene 3: Vergleich von Kosten und Kostenstrukturen
  • Ebene 4: Vergleich von Geschäftsprozessen
  • Ebene 5: Vergleich von Ressourcen
  • Ebene 6: Vergleich von Kapazitäten und deren effiziente Nutzung

Je tiefer das Benchmarking strukturiert wird, umso gezielter können Massnahmen generiert werden.

Fazit und Empfehlungen

Kostensenkung und Renditesteigerung sind hochaktuelle Managementthemen. Dies aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit und des hohen Drucks von der Seite der Investoren, aber auch vonseite des Kunden und des immer stärker werdenden globalen Wettbewerbs.

Die Zeit, dass allgemeine Programme zur Kostensenkung «Overhead Value Analysis» ausreichen beziehungsweise langfristige Vorsprünge im Wettbewerb generieren konnten, ist vorbei. Es muss heute ein integriertes Programm aufgelegt werden, das in den einzelnen Bausteinen aufeinander abgestimmt ist und ganzheitlich aufzeigt, welche Effekte dies auf den EBIT haben wird. Effekte auf Erlöse, Kosten und Kapitalbindung sind präzise aufeinander abzustimmen und werden damit zur permanenten Managementaufgabe.

Porträt

Prof. Dr. Claus Gerberich (Autor)

Inhaber, Gerberich Consulting AG

Dr. Daniel C. Schmid (Autor)

Leiter Academy, HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich