Kein gemeinsames Handeln ohne eine gemeinsame Sicht und Interpretation

In Tat und Wahrheit herrscht oft eine grundlegend andere Einschätzung vom aktuellen Zustand der Firma und ihrer Teile, als man dies von aussen oder in Form einer gründlichen Unternehmensanalyse wahrnimmt.

Blick in die Realität

Jeder der Verantwortlichen hat ein anderes – mehr oder weniger klares – Bild davon, wie der beste Weg zu einer schnellen Veränderung aussehen sollte, an dessen Ende die zu erreichenden Ziele auch tatsächlich erreicht werden sollen. Auch die Frage nach der (Be-)Deutung der unterschiedlichen Perspektiven wird sehr individuell beantwortet, so dass von einem gemeinsamen Bild «vom Ganzen» in den wesentlichen Führungsgremien oft überhaupt nicht die Rede sein kann. Darüber hinaus ist häufig nicht geklärt, welche konkrete Verantwortung das jeweilige Führungsteam wirklich zu übernehmen bereit ist. Diese Tatsachen sind nicht banal, sondern haben eine enorm grosse Auswirkung, weil die inneren Bilder, welche die einzelnen Führungskräfte vom aktuellen Zustand der Organisation und ihrer zukünftigen Entwicklungsrichtung haben, ihr konkretes Führungshandeln während der Unternehmensveränderung massiv beeinflussen. Und wenn es keine gemeinsame Sicht und Interpretation gibt, dann gibt es auch kein gemeinsames, koordiniertes Handeln und die positive Veränderung wird infrage gestellt.

Koordiniertes Handeln

Zwar koordinieren Führungsteams häufig noch ihr operatives Miteinander auf einer Ebene von Projektmanagement-Tools und Sitzungen. Mit «koordiniertem Handeln» gemeint wäre aber in erster Linie die abgestimmte Aktion auf der Basis einer gemeinsam geteilten, tieferen Einsicht in die grundsätzlichen Muster und Regeln, nach denen die eigene Organisation jeweils (und im Unterschied zu anderen Organisationen) tickt. Dieses koordinierte Handeln des Führungsteams fehlt häufig zu Beginn und oft auch im Verlauf von Veränderungsprojekten. Vor allem bei Unternehmenszusammenschlüssen verhalten sich sowohl die Führungsmannschaft der übernehmenden als auch der übernommenen Firma so, als spielte die Tatsache einer leider oft fehlenden gemeinsamen Perspektive keine Rolle. Sie wird ignoriert, bewusst in Kauf genommen oder sogar aktiv herbeigeführt, um weiterhin eigene oder Bereichsinteressen durchzusetzen. Die Gründe dafür sind hinlänglich bekannt, zwar durchaus menschlich, aber trotzdem nicht akzeptabel. Die Schädigung des neu entstehenden Systems ist von beiden Seiten zu verantworten und stellt ein schulbuchhaft gutes Beispiel für schlechtes Management dar.

Gemeinsamer Prozess

Noch vor der Formulierung eines klaren Projektauftrags für ein konkretes Veränderungsprojekt ist also ein unerlässlicher
erster Schritt in einem Projekt, die oberste Führungsebene zu einem gemeinsamen Entwicklungsprozess zu bewegen. Oft wird schon während der Auftrags- und Zielklärung eine erste Veränderung erreicht, wenn sich das Top-Team diesem notwendigen Schritt stellt und sich selbst zum Gegenstand einer ersten und beispielhaften Entwicklung erklärt. Zum Vergleich: Das Rad dreht sich niemals, wenn die Nabe stillsteht. Das Rad dreht sich nur, wenn sich auch die Nabe mitdreht. Die wesentliche Vorwärtsbewegung macht das Führungsteam, indem es auf einer sachlichen Ebene und einer Beziehungsebene die Gemeinsamkeiten, Unterschiede und scheinbar unlösbaren Konflikte offen anspricht und konstruktiv bearbeitet.

Leichter gesagt als getan? Aber für eine erfolgreiche Veränderung notwendig und in den allermeisten Fällen auch möglich. Nur wenn die verantwortlichen Führungspersonen zu wesentlichen Fragen eine gemeinsame Sicht entwickeln und sich dieser «Ein-Sicht» im Lauf einer Veränderung immer wieder vergewissern, ist eine notwendige Voraussetzung für ein Gelingen der Projekte gegeben.

Der gelungene Auftakt

Um diese Gemeinsamkeit in Sichtweise und Handeln zu schaffen, sind meist zwei bis drei Auftakt-Workshops zur Aktivierung des Führungsteams erforderlich. Diese Workshops dauern – je nach Entwicklungsziel des Teams – 1,5 bis 4 Tage und finden unternehmens-extern statt. Ist für diese Workshops ein externer Moderator erforderlich? Eindeutig ja. Denn über die fachliche Ebene hinaus sind die Güte der Zusammenarbeit im Führungsteam sowie die Kraft des erzielten Konsenses ausschlaggebend dafür, dass aus Ressourcen auch wirklich nachhaltiger Nutzen gestiftet wird. Deshalb wird in diesen Workshops auch die Interaktion zwischen den Mitgliedern des Teams beobachtet und zum Thema gemacht. Nicht immer, aber stets dort, wo es erforderlich ist.

Leitfragen zur Neuausrichtung

Während der Veranstaltungen mit dem Führungsteam werden Leitfragen bearbeitet, die das Team zu allen wesentlichen Aspekten einer erfolgreichen Zusammenarbeit führen. Ausserdem werden alle Fragen zur geplanten Reorganisation oder Neuausrichtung des Unternehmens geklärt und angesprochen. Diese Leitfragen lassen sich in drei Gruppen zusammenfassen:

1. Leitfragen zum Unternehmen

• Wie sehen wir (aus unseren ganz individuellen Perspektiven) den aktuellen Zustand­ des Unternehmens und seiner Bereiche?
• Warum müssen wir die gegebene Situation im Unternehmen ändern?
• Wohin wollen wir mit dem Unternehmen von hier aus? (Leitfragen zur Vision, Mis­sion, strategischen Ziele sowie zur Strategie des Unternehmens)
• Wer/Was wird das Unternehmen für wen sein, wenn wir dort angekommen sind?
• Wie wird das Unternehmen dorthin kommen?

2. Leitfragen zum Veränderungsprozess

• Welche konkreten quantitativen und qualitativen Ziele wollen wir mit dem geplanten Veränderungsprozess erreichen?
• Was wird sich im Unternehmen voraussichtlich verändern, wenn wir die Ziele konkret angehen?
• Welche Auswirkungen werden diese Veränderungen auf unterschiedliche Bereiche, Gruppen und Mitarbeiter im Unternehmen haben?
• Was sind die wesentlichen Zielgruppen, von deren Akzeptanz die erfolgreiche Umsetzung der Veränderung abhängt?
• Wer gehört zu den «Gewinnern», wer zu den «Verlierern» der Veränderung?
• Welche sachlichen und persönlichen Entwicklungsziele müssen die Zielgruppen umsetzen, damit die Veränderung auch erfolgreich ist?
• Welche Massnahmen werden im Lauf des Change-Prozesses wahrscheinlich erforderlich sein?
• Welchen Umfang wird der im Unternehmen angestrebte Veränderungsprozess voraussichtlich haben?
• Wen wollen wir in welcher Form in die geplante Veränderung einbeziehen, damit sich die grösstmögliche Qualität und Akzeptanz findet?

3. Leitfragen zur Rolle des Führungs­teams und seiner Mitglieder

• Was ist die Rolle des Führungsteams bei der anstehenden Veränderung, was ist unsere gemeinsame Verantwortung?
• Wer gehört in das Führungsteam?
• Welche zu treffenden Entscheidungen im Veränderungsprozess bleiben eindeutig in der Verantwortung des Management-Teams, welche Entscheidungen können wir in die Hände der Mitarbeitenden geben?
• Welchen Beitrag leistet jeder von uns zur Veränderung?
• Wie gestalten wir unsere wesentlichen Zusammenarbeitsprozesse? (Beteiligung, Kommunikation, Entscheidungsvorbereitung und -findung, Feedback, Konfliktbearbeitung, gegenseitige Unterstützung)
• Nach welchen Regeln arbeiten wir im Führungsteam zukünftig zusammen?
• Wie kommunizieren wir unsere Ergebnisse an die Belegschaft?

Rational und emotional stimmig

Auf den ersten Blick scheinen die Fragen vielleicht klar und ihre Beantwortung einfach. Manchmal sind sie das tatsächlich auch. Oft aber sind die Antworten in der betrieblichen Realität eben nicht so leicht aus dem Ärmel zu schütteln oder unterscheiden sich in wesentlichen Aspekten. Die Herausforderung besteht in den Veranstaltungen mit dem Top-Management dann vor allem darin, einen Konsens zu erzielen, der sowohl von einer rationalen Klarheit als auch von einer eindeutigen emotionalen Zustimmung unter den Mitgliedern des Führungsteams zu den einzelnen Punkten geprägt ist.

Verletzungen bereinigen

Ganz häufig verstellen jedoch Ereignisse und Verletzungen aus der neueren oder älteren Team-Vergangenheit den Weg zu diesem Konsens. Gerade in Familienunternehmen, in dem häufig mehrere Familienzweige oder Generationen ihr Glück versuchen, gibt es gelegentlich besonders typische, unglückliche Konstellationen: Die aktuell verantwortlichen Familienmitglieder sehen sich vor der Aufgabe, einen «familienverträglichen Umgang» mit dem zurückgelassenen Ballast der Vorgänger zu finden. Und bei aller Ehre, die den «Erbauern» für ihre Leistungen ohne Zweifel zusteht, gibt es eben doch auch oft anhaltende (Familien-)Verwicklungen, die die Leistungsfähigkeit der Nachfolgegeneration und des Gesamtunternehmens massiv beeinträchtigen. Und so ist es für die Mitglieder des Führungs­teams oft eine sehr wohltuende Erfahrung, sich auf dem Weg zu einem guten Bild von der Zukunft auch noch – quasi nebenbei – eine «renovierte» emotionale Ausgangs­basis zu erarbeiten.