Faktoren einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung

Kennzahlen sind immer nur der Versuch einer Abbildung der Realität und entsprechen nie der unternehmerischen Wirklichkeit. Diese ist zu komplex und viel­fältig, um sie allein in einer Kennzahl abzubilden. Daher ist es für das Management wichtig, sich nicht nur mit KPIs (Key Performance Indicators) zu beschäftigen, sondern immer wieder konkret die Realität zu sehen und zu beobachten.

Fünf Erfolgsfaktoren

Eine Angebotserfolgsquote im Vertrieb ist eine wichtige Steuerungskennzahl, aber der Geschäftsführer muss auch immer wieder vor Ort beim Kunden sein, um das Wirkliche mitzubekommen, wie man einen Auftrag erlangt oder wie man gegen den Wettbewerb kämpfen muss beziehungsweise welche Nutzenargumente für den Kunden relevant sind. Welche Faktoren gilt es bei der Entwicklung eines Führungscockpits zu berücksichtigen?

Faktor 1: Fokussierung auf das Wesentliche

Die Unternehmen befinden sich im permanenten Wandel. Märkte und Kunden wandeln sich, Technologien verschieben sich, neue Geschäftsmodelle entstehen und verdrängen bestehende Strukturen. Zahlen werden auf vielfältigste Art in den Unternehmen erhoben, ihre Relevanz oft nicht geprüft. Die Datenflut steigt überproportional. Die Aussage von Albert Einstein «Nicht alles was man zählt, zählt» trifft daher heute genau den Kern der Sache: Es sind einzig diejenigen Grössen relevant, die zur operativen und strategischen Steuerung notwendig sind. Viel zu häufig beschäftigen sich die Unternehmen mit jenen Parametern, die gar nicht relevant sind. Daher ist es wichtig, die wesentlichen Grössen herauszufiltern. Diese können sich aber im Laufe der Zeit auch verschieben und mitunter werden plötzlich Daten relevant, die früher keine Bedeutung hatten.

Da wir einem permanenten Wandel unterliegen, müssen sich auch die Führung und die Führungscockpits anpassen. Mit dem demografischen Wandel wird die Besetzung wichtiger technischer Fach- und Führungspositionen immer schwieriger, zeitintensiver und teurer. Damit rückt eine Kennzahl in den Vordergrund, nämlich die «Arbeitgeberattraktivität», welche früher nur eine untergeordnete Rolle spielte und weder definiert war noch erhoben wurde.

Neue Kennzahlen müssen definiert, kalibriert und erhoben werden. Die Kennzahlenstammblätter schaffen dazu Klarheit. Industrie 4.0 steuert vernetzte Fabriken, Maschinen und Anlagen über Daten, damit wird die Erzeugung von Daten in der Produktion durch Sensoren und Kameras wichtiger, ein technisches Controlling nimmt neue Dimensionen an.

Während früher im Handel die Lage des stationären Geschäftes eine dominante Rolle spielte und der Umsatz in Umsatz je Quadratmeter gemessen wurde, sind es heute die Zahl der Clicks auf der Homepage des Anbieters sowie die Conversion Rate, die relevant für den Erfolg sind. Diese Beispiele zeigen, dass wenn sich das Geschäft verändert, sich auch die Führungsgrössen und relevanten Kennzahlen verändern und dadurch auch die Fähigkeiten der Führung. Wir leben heute in einer zeit- und kostengetriebenen Wirtschaft und Gesellschaft. Zeitgrössen sind heute oft wichtiger als Kostengrös­sen, Flexibilität wird heute immer stärker zum Erfolgsfaktor, also benötigen wir Grössen zur Messung und Steuerung der Flexibilität. Oft fehlen jedoch noch präzise Definitionen und Kenngrössen, und die Erhebung der Datenbasis ist noch unklar. Aber allein das Beschäftigen mit solchen neuen Grössen ist der Weg zum Ziel.

Während in der Vergangenheit rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen relevant waren, sieht man heute, dass die anderen Perspektiven der Führung (Markt / Kunde; Prozesse; Mitarbeitende / Lernen) genauso wichtig sind. Die Finanzgrössen können nicht über sich allein gesteuert werden, denn deren Entwicklung wird beeinflusst durch die Erfüllung der verschiedenen Kundenwünsche, durch sichere, stabile und effiziente Prozesse sowie letztlich auch durch motivierte und qualifizierte Mitarbeitende. Daher müssen Führungscockpits Informationen zu Markt / Kunden, Prozessen und Mitarbeitenden / Lernen zur Verfügung stellen und diese mit den Finanzgrössen verknüpfen, da die Ursache-Wirkungsketten systemrelevant sind.

Faktor 2: Berücksichtigung des Wandels in den Kennzahlen­systemen

Ein zukunftsorientiertes Führungscockpit erweitert systematisch den Kennzahlenhorizont. Neben Kennzahlen, die den Blick nach innen richten, werden verstärkt Kennzahlen, welche den Blick nach aussen richten, relevant: die Wachstumsrate des eigenen Unternehmens und die Wachstumsrate der Branche. Neben den Kennzahlen der Vergangenheit spielen die Kennzahlen der Zukunft eine immer wichtigere Rolle – der Umsatz des letzten Monats und das aktuelle Angebotsvolumen, neben den klassischen Spätindi­katoren kommen immer verstärkt Früh-indikatoren im Rahmen des «Predictive Marketing» zur Anwendung. Ausserdem spielen immaterielle Kennzahlen eine Rolle – neben dem Anlagevermögen das Wissen und das Lernen im Unternehmen («Intangible Assets»). In technologiegetriebenen Branchen ist die Investition in das Wissen oder in den Markt bedeutender als die Investition in Gebäude, Maschinen und Anlagen.