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Strategie & Management
Nachfolgemanagement in KMU (Teil 2 von 3): Ausgewählte Teilaspekte I

Der Wechsel in Führung und Eigentum kann einschneidende Veränderungen bringen

Hans Baumgartner (Autor), Simon Bühler (Autor)

01.05.10 - 11:15

Im Nachfolgeprozess baut der Unternehmer seinen Einfluss auf das Unternehmen ab, und andere übernehmen die Führung der Unternehmung. An diesem Prozess sind verschiedene Parteien mit unterschiedlichen Ansprüchen beteiligt. Sie unterhalten mehr oder weniger intensive Beziehungen zueinander. Die Wahrscheinlichkeit, dass Zielkonflikte entstehen, ist gross.

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6. Kommunikation

Kommunikationsbedarf entsteht im Nachfolgeprozess oft kurzfristig. Vielleicht verlässt eine Schlüsselperson die Unternehmung, ein Konkurrent legt eine Kaufofferte vor oder der Unternehmer fällt krankheitshalber aus. Dann muss unter Umständen sofort kommuniziert werden, um keinen Vertrauensverlust bei internen (Management/Mitarbeitende) und externen Anspruchsgruppen (insbesondere Kunden) zu erleiden. Dieser Bedarf nach sofortiger Handlung erfordert eine rechtzeitige Absprache. Spätestens wenn der Unternehmer beginnt, Aufgaben und Kompetenzen auf den Nachfolger zu übertragen, sind Regelungen bezüglich der Kommunikation zu treffen:

  • Festlegen der Anspruchsgruppen und ihrer Charakteristika
  • Kommunikationsgrundsätze (z. B. «Kommunikation ist eine Bringschuld der Führenden»)
  • Festlegen und Beschreiben der Kommunikationsinstrumente (mündliche, schriftliche)
  • Ablauf und Verantwortlichkeiten in der Kommunikation (wer macht in welchem Fall was?)

Durch eine professionelle Vorbereitung der Kommunikation behandelt man zwar ein Problem, das noch nicht akut ist. Man wandelt damit aber eine Gefahr in die Chance um, die Nachfolgeregelung als PR-Gelegenheit zu nutzen.

Nachfolgefähigkeit

1. Vermögensstruktur

Hohe betriebsfremde Vermögen in KMU stammen oft aus Immobilien- oder Börsengeschäften mit nicht betriebsnotwendigem Kapital, das aus Sicherheitsüberlegungen in der Firma behalten wurde. Ein Konkurs gilt in der Schweiz – im Gegensatz zur angelsächsischen Kultur – oft noch als gesellschaftliche Katastrophe für den Unternehmer.

Ein weiterer oft genannter Grund ist der Unwille, die steuerlichen Folgen einer Kapitalauszahlung zu tragen. Im Hinblick auf eine Nachfolgeregelung werden im Unternehmen thesaurierte Gewinne aus der Vergangenheit zum Problem – sowohl bei familieninternen als auch familienexternen Lösungen. Ein familienex­terner Käufer ist in der Regel an betriebsnotwendigen Aktiven interessiert und hat oft die finanziellen Mittel nicht, zusätzlich umfangreiche, nicht betriebsnotwendige Aktiven zu erwerben. Bei einer familieninternen Nachfolgeregelung sind oft mehrere Nachkommen gleich zu behandeln, das heisst, wenn ein Kind die Unternehmung erbt, sollen die anderen mit privatem Kapital abgegolten werden – welches vorhanden sein muss. Daneben hat das Unternehmerpaar private finanzielle Bedürfnisse nach dem Austritt aus der Unternehmung. Die Trennung von Privat- und Geschäftsvermögen ist demzufolge spätestens bei der Vorbereitung der Nachfolgeregelung eine Notwendigkeit. Wie die Überführung vorgenommen wird, muss im individuellen Fall geprüft werden. Von Vorteil ist in jedem Fall, wenn Zeit zur Verfügung steht.

2. Formalisierungsgrad erhöhen

Nach Abschluss des Nachfolgeprozesses wird das Unternehmen auch ohne das Wissen, die Handlungen und die Kontakte des Unternehmers funktionieren müssen. Folgende Massnahmen können dazu beitragen, das Unternehmen unabhängiger von Personen und den Nachfolgeprozess damit objektiver zu machen:

  • Führungsstruktur/Organisation formalisieren (z.B. verbindliches Organigramm, Stellenbeschreibungen, Stellvertretungs- und Kompetenzregelungen).
  • Entscheidungsabläufe formalisieren (z.B. schriftlicher Planungsprozess, Entscheidprozess bei strategischen Entscheidungen, Reglemente, Weisungen).
  • Verbesserung der Controlling- und Reportinginstrumente statt «Bauchgefühl».
  • Offenheit für Aufsichts-, Beratungs- oder Begleitungsgremien, die professionell externes Feedback geben können (z.B. Verwaltungsrat, Nachfolgerat).

Die über lange Zeit gewachsene informelle Klarheit, wer was macht, gerät ins Wanken, wenn beteiligte Schlüsselpersonen wechseln.

Besonders in Familienunternehmen spielt der Formalisierungsschritt eine grosse Rolle. Familien legen Regeln traditionell weniger schriftlich fest als Unternehmen, in welchen schriftliche Strategien, Organigramme, Abläufe, Weisungen, Verträge und Stellenbeschreibungen bestehen. Ein Schritt in Richtung Formalisierung wird deshalb oft als unnötig erachtet. In Vorbereitung auf eine Nachfolgeregelung ist die Familie aber gut beraten, gewisse Regeln in der Unternehmung schriftlich festzulegen, die sowohl für familienzugehörige als auch familien­externe Mitarbeitende gelten.

3. Risiken beheben

In der Regel hat eine Unternehmung, die über Jahre von derselben Person geführt wurde, Risiken, mit denen die Unternehmensführung über die Jahre umzugehen lernte. Für einen Nachfolger kann es unter Umständen schwierig werden, dies kurzfristig auch zu leisten. Es macht deshalb Sinn, wenn der Unternehmer bei der Bereinigung von Risiken aus der Vergangenheit als Vorbereitung der Nachfolge zumindest mithilft. Beispiele für mögliche Massnahmen:

  • Geschäftsleitung personell auf die Nachfolge vorbereiten (Fragen: Erfüllen alle Mitglieder der Geschäftsleitung das heutige Anforderungsprofil? Wurde in der Vergangenheit eine offene, ehrliche Leistungsbeurteilung vorgenommen?).
  • Traditionelle Lieferantenbeziehungen kontrolliert erneuern oder beenden, wenn bessere Möglichkeiten bestehen (z.B. bei Klumpenrisiken).
  • Wissen, das lediglich in den Köpfen einzelner Mitarbeitender ist, formalisieren bzw. der Unternehmung zugänglich machen.
  • Latente Konflikte im Management bezüglich der strategischen Ausrichtung zur Sprache bringen, ausdiskutieren und notfalls personelle Massnahmen treffen.
  • Prüfen, ob die traditionell gewachsene Struktur betriebswirtschaftlicher Logik stand­hält.
  • Produktpipeline füllen für Übergangszeit.
  • Infrastrukturbezogene Altlasten bereinigen (z.B. Sanierung belasteter Grundstücke, Immobilien; Sicherheit von Produktionsmaschinen).
  • Patentschutz des geistigen Eigentums überprüfen.

Porträt

Hans Baumgartner (Autor)

Leiter KMU-Geschäft Schweiz

Hans Baumgartner ist Leiter KMU-Geschäft Schweiz der Credit Suisse AG.

Simon Bühler (Autor)

Unternehmensberater

Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in Corporate Development. Er ist bei der Beratungsfirma RPC AG Projektleiter für strategische und organisatorische Veränderungsprojekte von der Analyse über die Konzeption bis zu Umsetzung und Controlling. Er stammt aus einer Unternehmerfamilie und hat mehrere grosse Dienstleistungsunternehmen bei der Betreuung von Familienunternehmen beraten und entsprechende Publikationen verfasst.

Die Res Publica Consulting (RPC) wurde 2002 gegründet und ist eine Aktien­gesellschaft mit Sitz in Bern. Ihre sechzehn Mitarbeitenden beraten Führungspersonen von Unternehmen und in der Verwaltung in den Bereichen Politik, Strategie, Führung, Organisation, Finanzen und Personal.

Serie

Die Teile der Serie «Nachfolgemanagement in KMU (von Hans Baumgartner & Simon Bühler)» erscheinen wie folgt: