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Mensch & Arbeit
Mitarbeiterführung

Wie sinnvoll Beurteilungssysteme noch sind

Klaus Kissel (Autor), Martin Rugart (Autor)

01.11.14 - 11:15

In vielen Unternehmen werden die Leistungen aller Mitarbeiter regelmässig bewertet und beurteilt, um danach über ihre künftige Entlohnung und ihr berufliches Fortkommen zu entscheiden. Sind solche Beurteilungssysteme noch zeitgemäss, oder sind sie Relikte aus einer Zeit, in der jeder Mitarbeiter eine klare Stellenbeschreibung hatte?

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Auf den Dialog setzen

Deshalb sollten sich die Unternehmen kritisch fragen:

  • Welche Ziele verfolgen wir heute noch mit unserem Beurteilungssystem?
  • Werden diese definierten Ziele tatsächlich erreicht?
  • Wenn ja: Welchen «Preis» bezahlen wir dafür und ist dieser noch gerechtfertigt?

Manches Unternehmen dürfte dann zur Erkenntnis gelangen: Der Aufwand beziehungsweise «Preis» ist zu hoch. Und die negativen Nebenwirkungen sind höher als der Nutzen. Denn in der modernen Arbeitswelt ist es eine zentrale Aufgabe von Führung, die Mitarbeiter durch regelmäs­sige Reflexion und Feedback in ihrer Entwicklung zu fördern und sie bei Bedarf beim Erfüllen ihrer aktuellen und künftigen Aufgaben zu unterstützen.

Das setzt voraus, dass die Führungskräfte in einem Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen – und zwar kurzfristig-operativ und mittelfristig-entwickelnd. Und dieser Dialog sollte von wechselseitigem Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung geprägt sein. Deshalb sollten die Gespräche Führungskraft-Mitarbeiter, soweit möglich, vom Element «rückwärtige Bewertung und Beurteilung» befreit sein. Und die Dokumentation der Gespräche? Sie sollte in erster Linie für die Gesprächspartner eine Hilfe zur Erinnerung und ein Zeichen der Verbindlichkeit sein. Die Dokumentation für Dritte sollte hingegen auf ein Mindestmass beschränkt sein. Dies trifft beispielsweise für den Bereich des Personalwesens und die Unternehmensleitung zu.

Protokolle der Gesprächsinhalte

Die im Dialog formulierten Entwicklungsziele und -möglichkeiten sollten auf jeden Fall festgehalten und an die Personalabteilung weitergegeben werden. Grundsätzlich empfiehlt es sich jedoch, dass vieles nur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter protokolliert wird – auch damit die Führungskraft der Personalentwickler Nr. 1 bleibt.

Unternehmen sollten sich bei allen Informationen, die eventuell an eine andere Abteilung weitergegeben werden sollen, fragen:

  • Fördert dies die Entwicklung des Mitarbeiters und damit auch die Ergebnisse im Team?
  • Fördert es das Vertrauen zur Führungskraft? Und:
  • Fördert dies die Klarheit und Transparenz?

Wenn ja, dann macht eine Weitergabe der protokollierten Information Sinn.

Keinen Sinn macht eine Protokoll-Weitergabe, wenn sie

  • der Kontrolle der Führungskräfte dient,
  • die Intransparenz fördert (das ist der Fall, wenn die Dialogpartner das Gefühl haben, sie müssen etwas Bestimmtes in den Bogen schreiben, weil die Geschäftsleitung oder Personalabteilung dies hören möchte) oder
  • das Protokoll die Selbstverantwortung im System lähmt.

Beleuchtet man diese Fragen, kommt man häufig zum Ergebnis: Nur sehr wenige Infos sollten weitergereicht werden. Das hat wiederum zur Folge, dass weniger Papier im Unternehmen zirkuliert und neue Freiheitsräume für die Personalabteilung entstehen.

Porträt

Klaus Kissel (Autor)

Berater

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des Instituts für Sales- und Managementberatung (IFSM), Urbar, das Unternehmen unter anderem in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung unterstützt. Er ist Autor des Buchs «Das Prinzip der minimalen Führung», erschienen im Windmühle Verlag.

 

Martin Rugart (Autor)

Berater

Martin Rugart arbeitet als Berater für Veränderungsprozesse und Führungskräftetrainer und -berater für IFSM. Er war lange Zeit in der Personalentwicklung verschiedener Unternehmen und als Führungskraft im Personalbereich tätig.