Leistungsfähigkeit und Gesundheit gezielt und dauerhaft erhalten

Auf den Punkt gebracht resultiert folgende produktivitätssteigernde Leistungsdynamik in erfolgreichen KMU: Die einzelnen Mitarbeitenden und Teams erkennen ihren eigenen Anteil am Erfolg und übernehmen Verantwortung, damit sich der Betrieb am Markt flexibel behaupten kann. Diese Entwicklung hin zur Förderung von Selbstständigkeit am Arbeitsplatz hat positive Wirkungen auf die Gesundheit des Einzelnen. Denn aktives Mitdenken bei der Arbeit fördert ein insgesamt aktiveres Leben (auch in der Freizeit, z.B. aktive Mitarbeit in Vereinen). Die Mitarbeitenden schätzen den Freiraum, entwickeln ein höheres Selbstwertgefühl und erleben sich selbst und ihre Arbeit als sinnvoll.

Ungewollte Nebenwirkung

Die Entwicklung hin zur Förderung von Flexibilität und Selbstständigkeit führt dazu, dass Mitarbeitende hoch motiviert arbeiten. Sie bewirkt aber auch, dass eine beträchtliche Anzahl an Mitarbeitenden fortlaufend an ihrer Leistungsgrenze arbeitet – in Zeiten einer besonders guten Auftragslage wie auch angesichts der Wirtschaftskrise. Das kontinuierliche Arbeiten an und phasenweise auch über der Leistungsgrenze ist auf Dauer ein (Gesundheits-)Risiko für die Beschäftigten – und somit auch für den Betrieb. In Beratungsprojekten wurde in wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen ein Kipp-Effekt festgestellt: Die Anzahl der Mitarbeitenden und Führungspersonen, die zu lange oberhalb ihrer Leistungsgrenze arbeiteten, nahm zu. Dieses Arbeiten oberhalb der Leistungsgrenze wurde lange Zeit gar nicht wahrgenommen oder nicht ernst genommen und daher nicht thematisiert. Schliesslich fielen einzelne Beschäftigte aus, was wiederum zu Mehrbelastung bei anderen führte. Die hohe Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden stiess an Grenzen und die hohe Produktivität der Abteilung stagnierte oder brach sogar ein – kritische Folgen wurden erkennbar. Durch frühzeitiges Handeln kann dieser Kipp-Effekt jedoch vermieden und die Nachhaltigkeit des Unternehmenserfolgs gesichert werden.

Strategischer Ansatzpunkt 2

Daraus ergibt sich der zweite strategische Ansatzpunkt: Kader und Mitarbeitende werden unterstützt und befähigt, ihre Leistungsfähigkeit und Gesundheit dauerhaft zu erhalten und zu fördern. Dabei geht es nicht nur um die Vermeidung von Arbeitsunfällen oder das richtige Tragen schwerer Lasten, sondern beispielsweise auch um einen veränderten Umgang mit Zeitdruck und Flexibilitätsanforderungen, um die richtige Balance von Privatleben und Arbeit, um eine positive Beeinflussung konfliktreicher Situationen mit Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen, um das Reduzieren von Arbeitsunterbrechungen, um das frühzeitige Informieren über anstehende Veränderungen. Die hier angesprochenen Merkmale der Arbeitssituation wie Arbeitsunterbrechungen und Zeitdruck werden als psychosoziale oder psychische Belastungen bezeichnet, da sie ihre Wirkung nicht primär auf der körperlichen Ebene entfalten, sondern durch die gedankliche Auseinandersetzung («Schaffe ich meine Arbeit heute noch? Das wird eng.») und durch das soziale Miteinander («Zum Glück kann ich mich bei zeitlichen Engpässen auf meine Kollegen und meine Führungskraft verlassen.»). Häufig beschäftigt man sich auch in der Freizeit gedanklich weiter mit der Arbeit («Was habe ich heute überhaupt geschafft? Ich habe nicht das erledigt, was ich mir morgens vorgenommen hatte, ständig diese Unterbrechungen.»).

Die Bedeutung dieser psychischen Belastungen hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen, weil sich die Arbeitswelt stetig verändert und neue Flexibilitätsanforderungen entstehen. Das Ausmass der Belastungen und der Umgang mit ihnen entscheiden darüber, ob positive Reaktionen (wie Zufriedenheit, Motivation und Wohlbefinden) oder negative Reaktionen (wie Erschöpfung, Gereiztheit, Schlafstörungen und auch längere Ausfälle) bei den Mitarbeitenden resultieren und überwiegen. Das darf nicht dem Zufall überlassen werden: Betriebliche Gesundheitsförderung zeigt auf, was zu tun ist, um die Arbeitssituation und das soziale Miteinander zu verbessern und die individuellen Gesundheitskompetenzen rechtzeitig zu entwickeln. Allzu häufig wird die Notwendigkeit von Gesundheitsförderung zu spät erkannt, wie die Beispiele in der Box auf Seite 59 verdeutlichen.

Fallbeispiele

Grundhaltungen in der Geschäftsleitung, die die Einführung und Umsetzung von BGF verhindern:

«Für Gesundheit ist jeder selbst verantwortlich.»

Diese Grundhaltung trifft zwar zu, greift aber zu kurz: Gesundheit ist auch Führungsaufgabe. Der Einfluss des Führungsverhaltens und der Arbeitssituation auf die Gesundheit der Mitarbeitenden ist vielfach bewiesen. Erfolgreiche Betriebe, die auf motivierte Mitarbeitende setzen, unterstützen ihre Mitarbeitenden, ihre Gesundheit zu fördern.

«Man muss sich um die Einzelfälle kümmern. Wir kennen doch unsere Pappenheimer und Montagsblaumacher.»

Tatsächlich besteht die Möglichkeit, zunächst auffälliges Verhalten zu fokussieren und Einzelgespräche zu führen: Gibt es beispielsweise alkoholabhängige Mitarbeitende? Dann besteht kurzfristig Handlungsbedarf. Die Leistungsbereitschaft im gesamten Betrieb kann aber nur gefördert werden, wenn nicht nur Einzelne, sondern die gesamte Belegschaft im Blick ist. Gerade die Mitarbeitenden, die fleissig und beständig gute Arbeit leisten, werden häufig zu wenig wahrgenommen und unterstützt.

«Es geht um psychische Belastungen und Burnout. Sollen jetzt alle auf die Couch?»

Psychische Belastungen wie Zeitdruck nehmen in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts zu. Das liegt insbesondere am zunehmenden Tempo der technischen Veränderungen, an stärkerem Konkurrenzdruck und an höheren Flexibilitätsanforderungen. Auch Veränderungen im privaten Umfeld (etwa zunehmend alleinerziehende Eltern oder Pflege eigener Eltern) können nicht ignoriert werden, sondern erfordern zeitliche Flexibilität zum Wohl der Beschäftigten. Gesundheitsförderung ist die sinnvolle Antwort, um Überlastung bei Kadern und Mitarbeitenden zu vermeiden. Dabei werden stets auch die Arbeitsprozesse und das soziale Miteinander betrachtet und optimiert.

«Wer über Belastungen klagt, ist nicht belastbar. Wer ein Problem hat, ist das Problem.»

Wenn Mitarbeitende Angst davor haben, als nicht belastbar zu gelten, behalten sie Schwierigkeiten für sich. Probleme werden nicht angesprochen und bleiben ungelöst bestehen. Mitarbeitende meckern dann im kleinen Kreis: Schlechte Stimmung verbreitet sich, auch die Innovationskraft geht verloren. Offener Austausch zu Schwierigkeiten und Bewältigungsmöglichkeiten fördert hingegen das Vertrauen in die Geschäftsleitung und die Verbundenheit zum Betrieb.

«Wir leben ja nicht im Paradies.»

Das ist ein typisches Totschlagargument. Selbstverständlich kann nicht jede wünschenswerte Massnahme sofort umgesetzt werden, nicht zuletzt auch aus finanziellen Gründen. Bei genauer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass die im Rahmen von BGF erarbeiteten Wünsche und Ideen der Kader und Mitarbeitenden keineswegs utopisch, sondern in überwiegendem Mass realitätsnah und umsetzbar sind.

«Das auch noch obendrauf? Was sollen wir denn noch alles machen?»

Gerade Kader befürchten, mit neuen und unerfüllbaren Erwartungen ihrer Mitarbeitenden konfrontiert zu werden. Gesundheitsförderung soll jedoch keine zusätzliche Aufgabe für die Führungspersonen sein. Es geht vor allem darum, dass die gewöhnlichen Führungsaufgaben auf gesundheitsförderliche Weise wahrgenommen werden. Zudem gilt: Betriebliche Gesundheitsförderung heisst auch, die Gesundheit und Arbeitssituation der Kader zum Thema zu machen.

«Das können wir uns nicht leisten.»

Bei knappen finanziellen Mitteln gilt: Schwerpunkte setzen und erste Erfahrungen sammeln. Dabei können preiswerte Unterstützungssysteme (die etwa von Krankenversicherern angeboten werden) oder das Aufsuchen regionaler Netzwerke speziell zur betrieblichen Gesundheitsförderung (z.B. in der Ostschweiz vorhanden: www.bgm-ostschweiz.ch) sehr nützlich sein.