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Forschung & Entwicklung
Strategische Innovationen (Teil 1 von 2)

Strategisches Handeln als Teil von Innovationen

, Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

01.12.14 - 15:15

Um sich nachhaltig im Wettbewerb zu unterscheiden, reichen Produkt- und Prozessinnovationen kaum mehr aus. Vielmehr braucht es strategische Innovationen, welche das Unternehmen selbst einzigartig machen. Dieser erste von zwei Beiträgen zeigt auf, wie oft diese Option in Schweizer Unternehmen heute schon genutzt wird.

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Wie Abbildung 3 zeigt, haben die Ziele Effizienz und Kosteneinsparung die höchste Bedeutung und werden jeweils von rund 80 Prozent der Befragten als «wichtig» oder «eher wichtig» gesehen. Dieses Ergebnis korrespondiert mit den Antworten zur ersten Fragestellung und der Erkenntnis, dass Prozessinnovationen bei KMU gegenwärtig die höchste Priorität verzeichnen. Auch dabei lässt sich wiederum ein Fokus auf das Bestehende und Vertraute feststellen. Innovationen sind also ein Mittel, um das Bisherige zu optimieren, aber weniger, um das gesamte Unternehmen auf neue Pfade zu führen. Die Ziele Produkterweiterung und -modifikation liegen hinsichtlich ihrer Bedeutung eng beieinander und werden jeweils von etwa zwei Dritteln als «wichtig» oder «eher wichtig» eingeschätzt. Hingegen weisen die Aspekte Geschäftsmodellentwicklung
und Geschäftsmodelloptimierung deutliche Unterschiede auf und werden von 62 respektive 75 Prozent der Befragten als «wichtig» oder «eher wichtig» betrachtet.

Geringe Dynamik

Im nächsten Schritt wurden die Unternehmen nach konkreten Veränderungen im Hinblick auf verschiedene Bestandteile des aktuellen Geschäftsmodells ihres Unternehmens oder Geschäftsbereiches befragt. Diese Frage sollte einen Hinweis darauf geben, in welchem Umfang bereits heute strategische Innovationen in KMU umgesetzt werden. Die Antwortmöglichkeiten umfassten einerseits eher marktorientierte Aspekte wie Umsatzquellen, Kundensegmente, Vertriebswege oder Kundenbeziehungen. Auf der anderen Seite wurde die unternehmensinterne Perspektive mit Punkten wie Kostenstrukturen, Ressourcen, Aktivitäten und Kooperationspartner berücksichtigt.

Abbildung 4 veranschaulicht, in welchem Ausmass die einzelnen Geschäftsmodellelemente innerhalb der letzten drei Jahre verändert wurden. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die Unternehmen tendenziell nur wenige Veränderungen am eigenen Geschäftsmodell vorgenommen haben. Alle Aspekte wurden mehrheitlich «nur wenig» bis maximal «mittelmässig» verändert. Die geringste Dynamik weist der Aspekt der «Schlüsselpartner» auf, der von nur 21 Prozent der Befragten «stark» bis «sehr stark», hingegen von 40 Prozent «gar nicht» oder «wenig» verändert wurden.

Schweizer KMU gehen also zur Herstellung ihrer Leistung vornehmlich feste und loyale Beziehungen zu ihren Geschäftspartnern ein. So kann eine kollektive Wissensbasis zur Verbesserung der gemeinsamen Leistung aufgebaut werden. Die für Innovationen notwendigen neuen Ideen werden aber meist vernachlässigt.

Bei den unternehmensinternen Aspekten verzeichneten die Schlüsselaktivitäten, also die wichtigsten Arbeitsschritte und Prozesse bei der Leistungserstellung, eine ähnlich hohe Stabilität, während bei den marktorientierten Geschäftsmodellbausteinen die Kundenbeziehungen und die Kundensegmente am wenigsten verändert wurden. Die grössten Veränderungen gab es bei den Kostenstrukturen, die von 39 Prozent der Unternehmen «stark» bis «sehr stark» und von nur 24 Prozent «gar nicht» bis «wenig» angepasst wurden. Auch in diesem Ergebnis spiegelt sich die hohe Bedeutung von Prozessinnovationen für KMU wider, bei denen die Verbesserung von Abläufen und Effizienzsteigerungen im Vordergrund stehen. Es zeigt sich auch hier: Innovationen werden überwiegend als Instrument zur Optimierung des Bestehenden betrachtet.

Porträt

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

Professorin

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin am Kompetenzzentrum für Strategie und Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Sie beschäftigt sich mit innovativen Strategie- und Managementansätzen und der Frage, wie Unternehmen auch in einer sich schnell verändernden Welt nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Die Beitragsserie «Digitale Veränderungen» wurde im Rahmen des internationalen, interdisziplinären und angewandten Forschungsprojektes «Digitalisierungsnavigator Digi Nav» im Rahmen des IBH-Labs «KMU digital» verfasst. Das Projekt IBH-Lab «KMU digital Digitalisierungsnavigator» wird aus Mitteln des Interreg-Programms «Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein», dessen Mittel vom Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) und vom Schweizer Bund zur Verfügung gestellt werden, gefördert.

Serie

Die Teile der Serie «Strategische Innovationen (von Dr. Rigo Tietz & Dr. Petra Kugler)» erscheinen wie folgt: