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Forschung & Entwicklung
Strategische Innovationen (Teil 2 von 2)

Mehr Potenzial durch strategische Innovationen

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor), Dr. Rigo Tietz (Autor)

01.01.15 - 14:30

Strategische Innovationen wie beispielsweise die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells oder die Umsetzung einer innovativen Managementmethode bieten die Möglichkeit, sich im Wettbewerb nachhaltig zu behaupten. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich aber heute auf operative Innovationen und verpassen dabei viele Chancen.

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Innovative Lösungen können jedoch kaum effizient erarbeitet oder gar «abgearbeitet» werden, sie benötigen unsere ganze Aufmerksamkeit. Ohne Ressourcen wird es nicht möglich sein, innovative Geschäftsmodelle oder Strategien zu suchen und zu etablieren. Doch liegt in der Art und Weise, wie der Prozess dorthin durchlaufen wird, eine Chance für KMU. Denn Ideen tauchen selten als «Geistesblitze» aus dem Nichts auf. Vielmehr sind sie in den meisten Fällen das Ergebnis einer strukturierten, institutionalisierten und regelmässig eingesetzten Vorgehensweise. Das Ziel ist es dabei, ein Ganzes, zum Beispiel ein Geschäftsmodell, in einzelne und überschaubare Teile aufzuspalten, um diese dann neu zu kombinieren oder zu ergänzen. Um von einer solchen strukturierten Vorgehensweise zu profitieren, braucht es aber das notwendige Know-how. Oft kennen KMU die dazu erforderlichen Methoden, Strukturen und Prozesse nur ungenau oder gar nicht, so dass diese nicht regelmässig oder systematisch angewendet werden können. Viele der etablierten Methoden und Instrumente im Rahmen des Strategie- und Innovationsprozesses sind sehr gut, aber aufgrund der gestiegenen Komplexität, mit der Unternehmen heute konfrontiert sind, reichen sie nicht mehr aus, um zu wirklich neuen Lösungen zu gelangen.

Respekt vor Unbekanntem

Oft besteht zwischen Schweizer KMU und ihren Mitarbeitern eine enge, gewachsene und loyale Beziehung, in welche bei Familienunternehmen auch mehrere Generationen eingebunden sein können. So kann viel wertvolle Erfahrung aufgebaut werden. Die Kehrseite ist jedoch oft eine «Betriebsblindheit», indem sich die Mitarbeiter immer wieder auf das Vertrau­te und Bewährte berufen. Es bestehen Schwierigkeiten, aus dem über lange Jahre aufgebauten Denk- und Handlungsrahmen auszubrechen. KMU legen häufig einen Schwerpunkt auf die Bereiche der Produkt- und Prozessinnovationen und orientieren sich hierbei zumeist am bestehenden Wettbewerb oder an Best-Practice-Beispielen. Das heisst, um Neues zu finden, orientieren sie sich eher am Bekannten, Bestehenden, Vertrauten und damit auch am Wettbewerb um umkämpfte Marktanteile. Die Chance, das Marktgeschehen durch innovative Geschäftsmodelle proaktiv zu gestalten, wird also erst zögerlich genutzt.

Oft schwingen dabei einerseits eine gros­se Verantwortung für das Unternehmen und die Mitarbeiter mit sowie ein grosser Respekt vor Fehlentscheidungen. Manchmal spiegelt dies auch ein Wunschdenken wider, indem sich ein Zurücksehnen sicherer Zeiten ausdrückt. Das heisst, wir wünschen uns eine Situation zurück, die uns vertraut ist und mit der wir umgehen können. Dies darf aber nicht in ein Verharren im Status quo und in einer Sehnsucht nach einer stabilen Wettbewerbssituation enden. Denn tatsächlich hat sich das Wettbewerbsumfeld verschärft und es bedarf ebenso an adäquaten Veränderungen im Unternehmen selbst.

Flexibilität und Schnelligkeit

Auf der anderen Seite zeichnen sich KMU aber auch durch Eigenschaften aus, die im Hinblick auf strategische Innovationsaktivitäten als besondere Stärken gesehen werden können. Schweizer KMU können diese Stärken jedoch noch gezielter und strukturierter einsetzen, um das vorhandene Potenzial zu nutzen. Es hilft also, sich dieser unterstützenden Charakteristika von KMU im Innovations- und Strategiebildungsprozess bewusst zu werden und diese auch zu fördern. Denn manchmal können knappe Ressourcen auch wenig Bürokratie, flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und direkte Kommunikation bedeuten.

Die meisten KMU verfügen nicht über die für einen übermässigen Verwaltungsapparat erforderlichen Ressourcen. Sie sind daher schneller und flexibler als viele Grossunternehmen. Wird eine Idee als vielversprechend erkannt, braucht es keine zeitraubenden Genehmigungsverfahren, sondern es kann umgehend gehandelt werden. KMU können dadurch einen Zeitvorteil nutzen. Gerade bei den schwerer zu «greifenden» strategischen Innovationen kann dies hilfreich sein. Denn letztlich kann das mit innovativen Aktivitäten stets verknüpfte Risiko in seiner Gesamtheit zu keinem Zeitpunkt vollständig abgeschätzt, sondern nur angenähert und vermindert werden.

Unternehmer statt Manager

Eine besondere Stärke der KMU sind die nachhaltige strategische Orientierung, Stabilität und Kontinuität, mit der langfristige und unsichere Projekte verfolgt werden können. Vor allem börsenkotierte Grossunternehmen brauchen schnelle (finanzielle) Erfolge ihres Handelns, da sich Erfolgs- oder Misserfolgsmeldungen umgehend im Aktienkurs niederschlagen. Innovationsprojekte und strategische Veränderungen benötigen aber Zeit. Soll Neues entdeckt oder umgesetzt werden, so müssen oft unbekannte oder noch nicht geebnete Wege beschritten werden. Sie sind immer mit Unsicherheiten verbunden, die sich zwar reduzieren, aber niemals vollständig beseitigen lassen. Mit zunehmendem Neuigkeitsanteil nehmen diese Unwägbarkeiten zu. Insbesondere solche Vorhaben, die innovativer sind als andere, unterliegen dann der Gefahr, voreilig abgebrochen zu werden. Gerade in Familienunternehmen besteht aber die Möglichkeit, langfristige Perspektiven zu entwickeln und diese auch generationenübergreifend und verantwortungsvoll umzusetzen.

Um innovative Projekte einschätzen zu können, haben sich herausragende Unternehmerpersönlichkeiten im Zeitverlauf oft ein erstaunliches Gespür bzw. eine Intuition angeeignet. Dabei handelt es sich um gelerntes, implizites Wissen, das zwar vorhanden ist, aber nur bedingt in Worte gefasst und anderen mitgeteilt werden kann. In Grossunternehmen sind es oft formelle Regelungen, welche ein Denken und Handeln auf intuitiver Basis unterbinden. Doch kann es im Zusammenhang mit innovativen Geschäftsmodellen hilfreich sein, auf Intuition zurückzugreifen, denn vollständig abschätzen lässt sich der Erfolg innovativer Handlungen nicht.

Porträt

Prof. Dr. Petra Kugler (Autor)

Professorin

Prof. Dr. Petra Kugler ist Professorin am Kompetenzzentrum für Strategie und Management am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Sie beschäftigt sich mit innovativen Strategie- und Managementansätzen und der Frage, wie Unternehmen auch in einer sich schnell verändernden Welt nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können. Die Beitragsserie «Digitale Veränderungen» wurde im Rahmen des internationalen, interdisziplinären und angewandten Forschungsprojektes «Digitalisierungsnavigator Digi Nav» im Rahmen des IBH-Labs «KMU digital» verfasst. Das Projekt IBH-Lab «KMU digital Digitalisierungsnavigator» wird aus Mitteln des Interreg-Programms «Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein», dessen Mittel vom Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) und vom Schweizer Bund zur Verfügung gestellt werden, gefördert.

Serie

Die Teile der Serie «Strategische Innovationen (von Dr. Rigo Tietz & Dr. Petra Kugler)» erscheinen wie folgt: