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Forschung & Entwicklung
Personalentwicklung

Mandat zwischen altem Anspruch und neuer Realität

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor), Abdullah Redzepi (Autor), Judith Pauli (Autor)

01.06.15 - 16:30

Trotz veränderter Ansprüche an die Personalentwicklung wird diese immer noch als traditionelle Weiterbildung betrachtet und häufig nur nachrangig behandelt. Auch besteht immer noch eine Kluft zwischen der strategischen Orientierung und der operativen Umsetzung. Der Beitrag zeigt die Konsequenzen eines Perspektivwechsels auf und beleuchtet die Trends.

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3. Auf Digitalisierung reagieren

Als dritten Trend gilt es der rapiden Di­gitalisierung Rechnung zu tragen. Bisher stellen moderne technische Möglichkeiten oft eher noch ein Werkzeug dar und es gibt eher kleinere Veränderungen. Angesichts der Kombination verschiedener Technologien sind in den kommenden Jahren umfassendere Umwälzungen zu erwarten, die sich in vielen Fällen als wirksame Unterstützung des Menschen erweisen werden. Im Bereich der Personalentwicklung eröffnen sich zum Beispiel neue, individualisierte und unmittelbare Formen des Lernens im Prozess der Arbeit. Selbstlernende Maschinen sind möglicherweise immer mehr in der Lage, zunehmend komplexe und neuartige Tätigkeiten zu übernehmen, sobald der Mensch ihnen vorgeführt hat, wie dies funktioniert. In die Vernetzung werden neben Menschen zunehmend Dinge einbezogen (Robotik, Industrie 4.0). Teams setzen sich künftig nicht mehr nur aus Personen zusammen, sondern aus Personen und Maschinen, die im Dialog miteinander stehen.

Neben vielen hilfreichen Anwendungen gibt es auch skeptisch zu bewertende Folgen. Kleine Vorzeichen sehen wir bereits in der Veränderung von Kommunikation in der Organisation, die deutlich dichter ist. Soziale Folgen machen sich auch in einer gewissen «Entmenschlichung» von Organisationen bemerkbar. Es ist interessant, wenn man zunehmend der Technik Fehler zugesteht, während der Mensch aber immer perfekter funktionieren soll.

Die Nutzung von Technik zieht ohne Intervention aller Voraussicht nach Konsequenzen für die Entwicklung grundlegender Fähigkeiten nach sich. So wird angenommen, dass oftmals genau die Fähigkeiten abgebaut werden, auf die man dann angewiesen ist, wenn die Technik ausfällt (beispielsweise verschlechtert sich der Orientierungssinn, je mehr Navis genutzt werden und je mehr man sich auf deren Führung verlässt) oder der Mensch eben die komplexen Probleme lösen muss, die die Maschinen noch nicht lösen können.

In vielen Berufsfeldern sieht man entsprechende Probleme bereits heute: Zum Beispiel bei Piloten, die angesichts des immer umfassenderen Einsatzes von Autopiloten ihre Fähigkeiten durch Simulatoren trainieren müssen, um sie zu erhalten. Parallel zur Optimierung von Lernprozessen in Hinblick auf unmittelbar benötigtes Verwertungswissen geht es darum, einen Wissensaufbau von höherer Halbwertszeit zu fördern.

Weitere Herausforderungen

Darüber hinausgehend werden es die folgenden Fragen sein, die sich zunehmend an die Entwicklung des Personals stellen:

  • Wie kann man die permanente Höherqualifizierung leisten, und was sind relevante Inhalte?
  • Wie verhindert man vereinseitigtes Spezialistentum und eine Abhängigkeit von Maschinen?
  • Wie werden die Personalentwicklung und die «Lernspezialisten» Element eines Entwicklungsprozesses, deren Treiber aktuell vor allem Ingenieure und Informatiker mit ihren Vorstellungen von «Lernen» sind?
  • Welche Rolle kann und will Personalentwicklung in diesem Prozess spielen? Wie sorgt sie dafür, dass sich die Kompetenzen der beteiligten Entwickler gut ergänzen?
  • Wie gestaltet die Personalentwicklung ein Mensch-Maschine-Lernen mit?

Das Augenmerk ist darauf zu richten, wie Wissen und Können verschiedener «Lernspezialisten» in einer Organisation integriert werden. Es ist davon auszugehen, dass zum Teil wenig differenzierte Vorstellungen menschlicher Lernprozesse bestehen. Nur so lässt sich die Verbreitung der Metapher, Veränderung lasse sich in die DNA von Mitarbeitenden verpflanzen, erklären. Sowohl für den Erhalt von Verwertungswissen als auch das Schaffen eines tiefgründigen Verstehens braucht es Zeit und Geld. Es ist eine Investition, deren Return sich oft erst zeitlich sehr stark versetzt zeigt.

Unmittelbar auf verwertbares Wissen und Können bezogenes Lernen sollte so nah wie möglich und so spezifisch wie möglich dorthin rücken, wo es gebraucht wird: an den Prozess der Arbeit. Echte Innovation bedarf aber immer wieder Investitionen in Wissen und Können. Der eigene Auftrag von Personalentwicklung ist zu diesem Zweck zu aktualisieren. Eine wichtige Funktion ist die Integration von Funktionen, die zum Wissenserwerb und seiner Diffusion beitragen. Gemeinsam ist zu klären, was die konkreten, wirklich wichtigen, neuen Herausforderungen sind und wer welche Anteile zu ihrer Lösung beitragen kann.

Porträt

Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock (Autor)

Dozentin, stellvertretende Institutsleiterin, Leiterin Kompetenzzentrum

Sibylle Olbert-Bock leitet das Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaftslehre an der FHS St. Gallen.

Abdullah Redzepi (Autor)

Projektleiter / wissenschaftlicher Mitarbeiter, Kompetenzzentrum Leadership und Personalmanagement am Institut IQB-FHS der FHS St. Gallen.

Judith Pauli (Autor)

Projektleiterin, Beraterin

Judith Pauli arbeitet im Kompetenzzentrum für Leadership und Personalmanagement am Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaftslehre an der FHS St. Gallen.