Merkmale eines agilen Projektmanagements

Das Anforderungsprofil der Führungskräfte in der Planungs- und Baubranche ist heutzutage mehr denn je gewachsen. Diese Berufsgruppe hat sich zum Krisenmanager, Einkaufspezialisten, Verhandlungsstrategen, Betriebswirt, Baujuristen und Psychologen weiterentwickelt. Die Berufsgruppe bewegt sich ständig im Belastungszyklus von Kosten, Terminrealisation und Per­sonalführung.

Erhöhtes Stresslevel

Die Projekte sollten zudem erfolgreich abgeschlossen werden. Der Erfolg bemisst sich an der termingerechten, mängelfreien Übergabe und einem positiven Projektfinanzabschluss. Während der Ausführungsphase wird zusätzlich versucht, eine gute Kundenbindung auf­zubauen, welche Folgeaufträge möglich machen könnte. Als weitere Ursache für die Belastung ist die aktuelle Projektbearbeitung zu nennen. Bauprojekte in der Planung und Ausführung werden heute weiterhin mit dem Wasserfallmodell aus dem Jahr 1960 geführt und bearbeitet (siehe Abbildung 1). Der Ablauf dieses Modells basiert auf einzelnen Phasen, welche wiederum aufeinander aufbauen.

Jede Phase für sich hat einen definierten Start- und Endpunkt. Dieser Prozess macht Sinn, wenn alle Bedürfnisse und Bauherrenwünsche klar formuliert und in die Planung eingeflossen und freigegeben sind. Wenn das nicht der Fall ist, wird sich diese Vorgehensweise negativ auf Projektkosten und Termine auswirken. Zusätzlich bedingen nicht schriftlich klar definierte Planungspunkte beziehungsweise Freigaben eine Unsicherheit in der Bauausführung. 

In der Realität wird auch durch den schnellen technischen Wandel und Multioptionen in der Realisierungsphase oft parallel zur Ausführung noch geplant. Das führt zu einem erhöhten Stresslevel der beteiligten Führungskräfte, da sie sich immer im Kontroll- und Rechtfertigungsmodus befinden, um darzulegen, was ihr eigentlicher Auftrag bei der Vertragsunterzeichnung war und wie er sich im Laufe der Planungsanpassungen verändert hat. 

Ein Lösungsansatz wäre, einen Blick auf das «agile Projektmanagement» zu werfen. Entstanden in der IT-Branche, suchte man nach neuen Lösungsansätzen, da Kosten und Termine schwer einhaltbar waren. Die Werte wurden im «agilen Manifest» 2001 in Utah an einer Konferenz festgehalten und lauten: «Wir erschlies­sen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

• Individuen und Interaktionen werden mehr geschätzt als Prozesse und Werkzeuge.
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
• Die Zusammenarbeit mit dem Kunden steht mehr im Fokus als die Vertragsverhandlung.
• Das Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.

Projektunterstützungsaspekte

Planungs- und Bauprojekte werden mit der agilen Bearbeitungsmethode nicht zu 100 Prozent umsetzbar sein, aber einige Teilaspekte können die Projektbearbeitung unterstützen, wie zum Beispiel folgende.

Das Taskboard

Das Taskboard (siehe Abbildung 3) dient zur Visualisierung von Teilaufgaben die offen, in Bearbeitung oder erledigt sind.

Neue Führungskultur

Neben neuen Werkzeugen zur Projekt­bearbeitung und der Umfeldanalyse ist ein Wandel der Führungskultur als weiterer Punkt zu nennen. Dies ist die Entwicklung von der transaktionalen zur transformationalen Führung. 

Das Personal in der Planungs- und Baubranche wird hauptsächlich transaktional geführt. Der Chef gibt den Mitarbeitern vor, was zu tun ist. Aufgrund ihrer Leistung werden die Mitarbeiter belohnt oder bestraft (Transaktion). Warum dieses Führungsmodell überholt ist, lässt sich zu einen mit der gestiegenen Komplexität begründen: Der Chef kann nicht mehr alles allein bewerkstelligen. Durch das gestiegene Tempo braucht er nun mehr denn je seine Mitarbeiter, dies unter Berücksichtigung des Wertewandels der unterschiedlichen Generationen in der Or­ganisation. 

Für die Nachkriegsgeneration der Babyboomer, Jahrgänge von 1945 bis 1960, standen materielle Dinge wie ein eigenes Haus, ein Auto und beruflicher Erfolg an erster Stelle. Haben sie doch in ihrer Kindheit viele Verluste und Verzicht erleiden müssen, war ihnen klar, dass sie für ihre Träume und Wünsche hart arbeiten müssen. Sie haben sich mit diesem Gedankengut im jeweiligen Unternehmen in die Chefetagen hochgearbeitet. 

Diese Einstellungen haben sich zum Teil auf die nächste Generation ihrer Kinder, nämlich die Generation X, die Jahrgänge von 1961 bis 1980, übertragen. Was beide verbindet, ist der Wille zum Erfolg und die Bereitschaft, hart dafür zu arbeiten. Sind sie in schwierige Projektsituationen geraten, haben sie sich darauf besonnen, wie sie erfolgreich wurden, sie haben noch mehr Einsatz gezeigt und die Wochenarbeitsstunden sind damit immer weiter gestiegen. Das finanzielle Belohnungssystem hat bei ihnen noch gegriffen, nämlich die Transaktion Leistung gegen Geld. 

Die Generation Y, Jahrgänge von 1981 bis 1995, funktioniert anders. Ihnen ist das Warum wichtig. Sie müssen den Sinn in ihrer Aufgabe und Arbeit verstehen. Materielle Dinge stehen für sie nicht an erster Stelle und somit wird es schwierig, sie ausschliesslich transaktional zuführen. 

In der transformationalen Führung steht der Lern- und Weiterentwicklungseffekt im Vordergrund. Dieser Effekt spiegelt sich auch im Umgang der Teammitglieder untereinander wieder. Sie stehen für einander ein und unterstützen sich gegenseitig. Die Arbeitsleistung steht nicht nur in Abhängigkeit der finanziellen Entlohnung, sie sehen eine Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit und Aufgabe, da der Sinn erklärt wurde. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transformieren sich so vom Silodenken zum übergeordneten ver­netzten Teamdenken in der Organisation.